360 Grad Feedback zur effizienten Führungskräfteentwicklung

Wo und warum wird das 360-Grad-Feedback eingesetzt?

Das 360-Grad-Feedback gehört zu den effizientesten Methoden der Personal- und Führungskräfteentwicklung.

Sie ist wesentlich kostengünstiger als vergleichbare Methoden und liefert sehr zuverlässige Daten als Grundlage für sichere Entscheidungen bei der Auswahl und Entwicklung von Potenzialträgern und Führungskräften. 

Risiken vermeidet man durch die Einhaltung der üblichen Qualitätsstandards (Gütekriterien). Erfahren Sie, wie man diese Methode professionell einsetzt!

Varianten des 360 Grad Feedbacks

Die Varianten im Überblick (Grafik)

Die nachfolgende Grafik zeigt zusammenfassend verschiedene Varianten. Im Mittelpunkt steht die Frage, welche Stärken, Schwächen und Potenziale ein Kandidat hat, und welche Kompetenzen er (oder sie) entwickeln sollte, um seinen Verantwortungsbereich (wirtschaftlich) erfolgreich zu führen. 

Je mehr Informations-Quellen man nutzt, desto objektiver und zuverlässiger ist die Beurteilung. Mit "subjektiven Eindrücken" einzelner Personen oder mit "Assessment Centern" haben die Unternehmen die schlechtesten Erfahrungen gemacht.

Abbildung 1: 360-Grad-Feedback: Varianten von 90 bis 450 Grad

Rundum-Feedback von 90 bis 540 Grad 

• Die einfachste Variante ist die Selbsteinschätzung durch einen (validierten) Test. Hier kann die Zielperson ihre  Kompetenzen (ihr Stärken-Schwächen-Profil) mit anderen Personen vergleichen. Beispiele zum Ausprobieren finden Sie auf der Seite "Test von Management- und Führungskompetenzen".  
• Kommt zum Selbstbild der Führungskraft die Befragung ihrer Mitarbeiter (das Fremdbild) hinzu, handelt es sich um ein  "180-Grad-Feedback". In diesem Falle spricht man auch von einer Mitarbeiterbefragung.  
• Nimmt man als Feedback-Geber noch Kollegen oder Teammitglieder der Zielperson hinzu, handelt es sich um ein   270-Grad-Feedback. Diese Variante hat sich als besonders wirksam erwiesen, wenn es darum geht, ein Team zusammenzustellen oder Konflikte zu analysieren. Dabei geht es um die Frage, welche Rolle jedes Teammitglied de facto übernimmt und wie gut es diese Rolle erfüllt. Weitere Informationen dazu finden Sie unter Teamfähigkeit. 
• Von einer höheren Verantwortungsebene aus betrachtet sieht eine Organisation völlig anders aus. Deshalb ist es sehr hilfreich, neben dem direkten disziplinarischen Vorgesetzten auch andere Personen der höheren Verantwortungsebene mit einzubeziehen. In diesem Falle spricht man von einem 360-Grad-Feedback.  
• Manche Zielpersonen wollen zusätzlich Feedback von internen oder externen Kunden im In- und Ausland haben. Das ist bei international tätigen Unternehmen und Projekten besonders wichtig. Folglich kann es über 360 Grad hinausgehen (mit einem modifizierten Fragebogen, der die interkulturellen Besonderheiten berücksichtigt). 

Führungskräfteentwicklung mit dem 360° Feedback optimieren

Beispiel Selbst- und Fremdbild

Bei der Führungskräfteentwicklung geht es um eine möglichst objektive und zuverlässige (valide) Beurteilung (Diagnose) der Fähigkeiten (Stärken und Schwächen) sowie der Potenziale von Führungs- und Nachwuchskräften. Die nachfolgende Grafik zeigt ein Beispiel, wie unterschiedlich Selbst- und Fremdbild ausfallen können. 

Abbildung 3: Beispiel: Selbst- und Fremdbild einer Führungskraft

Wichtig: An dieser Stelle sei nochmals ausdrücklich betont, welche negativen Konsequenzen es hat, wenn ein solches Ergebnis durch einen nicht validierten Fragebogen zustande kommt (siehe dazu die Seite zum Thema Fragebogen. 

Kandidaten auswählen 

Hat man die am besten geeigneten Kandidaten (aufgrund der Persönlichkeit) ausgewählt, folgt darauf die Einschätzung (Diagnose) der Kompetenzen (Stärken und Schwächen). Dabei sollte man beachten, dass man von einer Stärke nur in Bezug auf die Aufgabe sprechen kann. 

Eine Führungskraft im Controlling benötigt völlig andere Kompetenzen als ein Manager im Vertrieb oder in der Verwaltung. Wichtig ist auch die Hierarchie-Ebene: oberes, mittleres oder unteres Management beziehungsweise Potenzialträger). 

Ein weiteres wichtiges Kriterium für die Festlegung der relevanten Kompetenzen können auch die Karriereziele des Kandidaten sein. Ausführliche Informationen dazu finden Sie auf der Seite "Karrieremöglichkeiten". 

Ein 360-Grad-Feedback liefert eine Stärken-Schwächen-Analyse, wie sie in der folgenden Abbildung visualisiert ist:

Beispiel für eine persönliche Stärken-Schwächen-Analyse

Abbildung 4: Persönliche (Stärken-Schwächen) SWOT-Analyse

Eine Stärken-Schwächen-Analyse mit einem validierten Fragebogen ist eine wissenschaftlich fundierte Grundlage einen persönlichen Entwicklungsplan. Diesen können Sie selbst erarbeiten oder zusammen mit einem Coach durchführen. Weitere Informationen dazu finden sie unter den folgenden Links:

• Persönlicher Entwicklungsplan
• Traumjob finden
• Management-Coaching (Coaching von Managementkompetenzen)
• Führungskräfte-Coaching (Coaching für erfahrene Führungskräfte oder Geschäftsführer) 

Wie man mit dem 360° Feedback Leistung und Produktivität steigert

Fokus auf Anforderungen und Kompetenzen der Zukunft legen

Ein bekanntes Unternehmen aus dem IT-Bereich hat in den 1980er Jahren nach Führungskräften gesucht, die die gleichen Eigenschaften und Kompetenzen haben wie das damalige Top Management Team. Das führte an den Rand des Ruins. Daraus haben viele Unternehmen gelernt und legen den Fokus auf die Zukunft.  

Die nachfolgende Grafik soll die Ziele sowie den Sinn und Zweck dieser Methode zusammenfassend veranschaulichen: Im Kern geht es darum, die Kompetenzen der Führungs- und Fachkräfte auf die Anforderungen der Zukunft auszurichten. 

Durch ihre Vorbildfunktion haben Führungskräfte den größten Einfluss auf das Verhalten und somit die Produktivität der Mitarbeiter.

Abbildung 2: 360 Grad Feedback: Leistung und Produktivität optimieren

Leistung und Produktivität

Ohne konstruktives Feedback ist eine Verbesserung der Leistungen sowie der Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit zur Steigerung der Produktivität kaum denkbar. Das gilt auch für die Anpassung der Qualifikationen an die zukünftigen Rahmenbedingungen.

Von allen Beurteilungsmethoden hat sich das 360-Grad-Feedback in der Praxis am besten bewährt (zum Beispiel gegenüber dem Assessment Center, dem Biographischen Interview oder dem Management-Audit).

Es hat einfach ein überlegenes Preis-Leistungs-Verhältnis. Voraussetzung ist allerdings ein validierter, unternehmensspezifischer Fragebogen. Das ergab unser Forschungsprojekt, bei dem wir die Erfahrungen (Best Practice) führender Unternehmen systematisch ausgewertet haben.

Verbesserung von Personalentscheidungen mit dem 360-Grad-Feedback

Einstellung und Auswahl von Kandidaten

Die Einstellung, Auswahl und Beförderung (Entwicklung) ungeeigneter Kandidaten gehört zu den teuersten Fehlentscheidungen im Unternehmen. 

Das betrifft nicht nur den materiellen Aspekt (Kosten), sondern auch die Auswirkung auf das Arbeitsklima und die Unternehmenskultur (mit wirtschaftlichen Folgen).   

Keine direkte Leistungsbeurteilung

Unser Forschungsprojekt hat gezeigt, dass das 360-Grad-Feedback für die direkte Leistungsbeurteilung nicht geeignet ist, weil diese Aufgabe zur nicht delegierbaren Verantwortung des disziplinarischen Vorgesetzten gehört.    

Ein besonderes Thema sind Charaktereigenschaften (Persönlichkeitsmerkmale) und Wertvorstellungen der Kandidaten und (zukünftigen) Führungskräfte. Dieses Thema wird auf folgenden Seiten vertieft:

• Erfolgsfaktoren (Worauf es in der Praxis ankommt) und 
• 360-Grad-Beurteilung (Beurteilung der Eignung mit Fokus Charakter und Werte). 
  
  

Persönlichkeitsmerkmale (Charakter) und Kompetenzen unterscheiden!

Grund: Die Persönlichkeit eines Menschen ist im Vergleich zu Kompetenzen nur schwer oder gar nicht veränderbar. Aus diesem Grund fokussierte sich die Führungskräfteentwicklung in den letzten 30 Jahren auf relativ einfach erlernbare Kompetenzen. 

Dieser Trend hat sich, so das Ergebnis unserer Studie, inzwischen umgekehrt. In den am besten geführten Unternehmen hört man die Überzeugung, dass es wesentlich effizienter sei, die "richtigen" Kandidaten auszuwählen als "viel Geld" in die Entwicklung zu investieren. 

Qualität (Gütekriterien)

Ein wesentlicher Grund für diese Trendumkehr sind Fortschritte in der Management-Diagnostik, die validierte Test- und Auswahlverfahren einsetzt. Ein Beispiel sind die Normen der DIN 33430, die vor unsachgemäßen Methoden der Personalentwicklung schützen sollen. 

Diese Trendumkehr macht einen "alten" Grundsatz der Personalarbeit wieder populär, der besagt, dass ein Gramm Auswahl genauso viel wiegt wie ein Kilogramm Schulung - mit dem Unterschied, dass die Forschung in den letzten Jahren validierte und zugleich effiziente Testverfahren entwickelt hat.

Fazit: Bedeutung 

Das 360-Grad-Feedback hat sich in der Praxis als äußerst effiziente Methode der Management-Diagnostik erwiesen. Das gilt sowohl für die Auswahl von Kandidaten als auch für die Förderung von Kompetenzen der Fach- und Führungskräfte (sofern validierte Methoden verwendet werden). Siehe dazu die Kritik an der Personalentwicklung zum Beispiel durch Fredmund Malik, Uwe Kanning oder Viktor Lau, der den Begriff „Management-Esoterik“ geprägt hat. 

Was man aus der Kriitk am 360 Grad Feedback lernen kann

Was sagen die Kritiker?

Die Vor- und Nachteile sowie die häufigsten kritischen Stimmen sind ausführlich auf der Seite Vorteile dargestellt. Unsere Untersuchung der negativen Erfahrungen und der Kritik ergab unter anderem folgende Erkenntnisse:

Konsequenzen

Grundsätzlich gilt beim 360-Grad-Feedback das gleiche Prinzip wie bei jeder anderen Befragung wie zum Beispiel in der Marktforschung. Wenn man die falschen Fragen stellt und diese auch noch falsch formuliert, kann man keine in der Praxis verwertbaren Ergebnisse erwarten.

• Mit anderen Worten: der Fragebogen muss valide und reliabel sein. Beispielsweise soll ein Fragebogen die Stärken und Schwächen bei einer Kompetenz ermitteln; tatsächlich ist er aber so aufgebaut, dass er die Beliebtheit einer Führungskraft misst.
• Häufig werden auch subjektive Werturteile und Einstellungen statt objektivierbarer und zugleich veränderbarer Verhaltensweisen gemessen.
• Der häufigste Fehler besteht aber darin, dass keine ergebnisrelevanten Kompetenzen sondern unrealistische Wunschvorstellungen gegenüber "idealen" Führungskräften erhoben werden.
• Schließlich muss man strickt zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und Kompetenzen unterscheiden. Die Persönlichkeit eines Menschen kann man mit den üblichen Methoden kaum verändern. Außerdem wäre das weder wirtschaftlich noch ethisch vertretbar. Beispiele und Details zu diesem Thema finden Sie auf der Seite "Qualität des Fragebogens". 
• Als Entscheidungshilfe sollte man die Risiken mit den Vorteilen des 360-Grad-Feedbacks vergleichen, die auf der Seite "Vorteile des 360-Grad-Feedbacks" dargestellt sind. 

Unterstützung

• Wenn Sie Fragen haben, oder ein 360-Grad-Feedback durchführen möchten, nehmen Sie bitte Kontakt mit uns auf!
• Nutzen sie unsere umfangreichen Erfahrungen wie viele andere Kunden auch:
  - Referenzen zum 360-Grad-Feedback
  - Referenzen unseres Instituts
• Direkt zum Angebot für ein 360-Grad-Feedback

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Führungskräfte-Coaching

Literatur zum 360-Grad-Feedback

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• Bartholomew, S., Craig, K., 360-Degree Performance Assessment, in: Consulting Psychology Journal: Practice and Research Consulting Psychology Journal: Practice and Research, Volume 58, Issue 2, Spring 2006

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• Pelz, W., Das  360-Grad-Feedback: beliebt, wirksam und objektiv - was bei der  Kompetenzbeurteilung von Nutzen ist und wo die Fallen lauern, in: HR Today  Special 4/2011 (pdf download)  
• Pelz, W., Das 360-Grad-Feedback zur Beurteilung von Managementkompetenzen (Forschungsbericht als pdf download)
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