Wie man das 360° Feedback in der Führungskräfteentwicklung effizient nutzt
"Feedback is the Breakfast of Champions" (Ken Blanchard)
Das 360-Grad-Feedback (360° Feedback) ist eine Methode zur objektiven Beurteilung der Stärken, Schwächen und Potenzialen von Fach- Führungskräften. Das Feedback kommt von der Führungskraft selbst sowie von Vorgesetzten, Mitarbeitern, Kollegen und gegebenenfalls (internen oder externen) Kunden.
Der Vergleich von Selbst- und Fremdbild ermöglicht eine effiziente Führungskräfteentwicklung. Zudem bekommt die Geschäftsführung ein realistisches Bild von der tatsächlich gelebten Führungskultur und erkennt Handlungsbedarf.
Erfahren Sie auf dieser Seite, wie man mit dem 360-Grad-Feedback Führungskräfte effektiv fordert und fördert, welche Variante für Sie die beste ist, wie man die Leistung steigert, Verhaltensänderungen bewirkt und Personalentscheidungen verbessert.
Inhaltsverzeichnis
- Definition, Ablauf und Erfolgsfaktoren (Was ist ein 360-Grad-Feedback. und was garantiert den Erfolg?)
- Varianten des 360-Grad-Feedbacks (90 bis 540 Grad)
- Die Führungskräfteentwicklung optimieren (geeignete Kandidaten auswählen und fördern)
- Arbeitsklima, Leistung und Produktivität steigern (Anforderungen und passende Kompetenzen)
- Personalentscheidungen verbessern (Auswahl und Leistungsbeurteilung)
- Verhaltensänderung umsetzen (Change Management)
- Der optimale Fragebogen für das 360-Grad-Feedback: Beispiele und Muster
- 180-Grad-Feedback (Mitarbeiterbefragung): Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit
- Kriterien für den Vergleich von Anbietern
- Angebot zur Durchführung eines 360-Grad-Feedbacks (Kosten und Leistungen)
- Referenzen (360-Grad-Feedback und Führungskräfteentwicklung)
- Literatur
Varianten des 360 Grad Feedbacks
Überblick
Die nachfolgende Grafik zeigt zusammenfassend verschiedene Varianten. Im Mittelpunkt steht die Frage, welche Stärken, Schwächen und Potenziale ein Kandidat hat, und welche Kompetenzen er (oder sie) entwickeln sollte, um seinen Verantwortungsbereich (wirtschaftlich) erfolgreich zu führen.
Je mehr Informations-Quellen man nutzt, desto objektiver und zuverlässiger ist die Beurteilung. Mit "subjektiven Eindrücken" einzelner Personen oder mit "Assessment Centern" haben die Unternehmen die schlechtesten Erfahrungen gemacht.
Abbildung 1: 360-Grad-Feedback: Varianten von 90 bis 450 Grad
Blickwinkel von 90 bis 540 Grad
Die einfachste Variante ist die Selbsteinschätzung durch einen (validierten) Test. Hier kann die Zielperson ihre Kompetenzen (ihr Stärken-Schwächen-Profil) mit anderen Personen vergleichen. Beispiele zum Ausprobieren finden Sie auf der Seite "Test von Management- und Führungskompetenzen". Kommt zum Selbstbild der Führungskraft die Befragung ihrer Mitarbeiter (das Fremdbild) hinzu, handelt es sich um ein "180-Grad-Feedback". In diesem Falle spricht man auch von einer Mitarbeiterbefragung.
Nimmt man als Feedback-Geber noch Kollegen oder Teammitglieder der Zielperson hinzu, handelt es sich um ein 270-Grad-Feedback. Diese Variante hat sich als besonders wirksam erwiesen, wenn es darum geht, ein Team zusammenzustellen oder Konflikte zu analysieren. Dabei geht es um die Frage, welche Rolle jedes Teammitglied de facto übernimmt und wie gut es diese Rolle erfüllt. Weitere Informationen dazu finden Sie unter Teamfähigkeit.
Von einer höheren Verantwortungsebene aus betrachtet sieht eine Organisation völlig anders aus. Deshalb ist es sehr hilfreich, neben dem direkten disziplinarischen Vorgesetzten (m/w) auch andere Personen der höheren Verantwortungsebene mit einzubeziehen. In diesem Falle spricht man von einem 360-Grad-Feedback.
Manche Zielpersonen wollen zusätzlich Feedback von internen oder externen Kunden im In- und Ausland haben. Das ist bei international tätigen Unternehmen und Projekten besonders wichtig. Folglich kann es über 360 Grad hinausgehen (mit einem modifizierten Fragebogen, der die interkulturellen Besonderheiten berücksichtigt).
Fazit
Je nach Ziel, kann man verschiedene relevante Personengruppen mit deren Blickwinkeln und Erfahrungen mit der Zielperson (dem Feedbacknehmer) in die Beurteilung einbeziehen. Damit liefert das 360-Grad-Feedback eine evidenzbasierte Unterstützung bei wichtigen Personalentscheidungen. Voraussetzung ist immer ein validierter Fragebogen, wie noch zu zeigen sein wird.
"Feadback really is the breakfast of champions. It provides a way to turn experience and practice into improved performance" (Manfred KETS de VRIES)
Mit dem 360° Feedback Führungskräfte fordern und fördern
Beispiel Selbst- und Fremdbild
Eine realistische und "gerechte" Beurteilung von Fach- und Führungskräften ist eine der schwierigsten und sensibelsten Aufgaben im Management. Das gilt vor allem für die Führungskräfteentwicklung. Die Herausforderung ist eine möglichst objektive und zuverlässige (valide) Beurteilung (Diagnose) der Fähigkeiten (Stärken und Schwächen) sowie der Potenziale (Zukunftsperspektiven) von Führungs- und Nachwuchskräften. Die nachfolgende Grafik zeigt ein Beispiel, wie unterschiedlich Selbst- und Fremdbild ausfallen können.
Abbildung 3: Beispiel: Selbst- und Fremdbild einer Führungskraft
Wichtig: An dieser Stelle sei nochmals ausdrücklich betont, welche negativen Konsequenzen es hat, wenn ein solches Ergebnis durch einen nicht validierten Fragebogen zustande kommt (siehe dazu die Seite zum Thema Fragebogen)
Am besten geeignete Kandidaten auswählen
Hat man die am besten geeigneten Kandidaten (aufgrund der Persönlichkeit) ausgewählt, folgt darauf die Einschätzung (Diagnose) der Kompetenzen (Stärken und Schwächen). Dabei sollte man beachten, dass man von einer Stärke nur in Bezug auf die Aufgabe sprechen kann.
Eine Führungskraft im Controlling benötigt völlig andere Kompetenzen als ein Manager im Vertrieb oder in der Verwaltung. Wichtig ist auch die Hierarchie-Ebene: oberes, mittleres oder unteres Management beziehungsweise Potenzialträger).
Ein weiteres wichtiges Kriterium für die Festlegung der relevanten Kompetenzen können auch die Karriereziele des Kandidaten sein. Ausführliche Informationen dazu finden Sie auf der Seite "Karrieremöglichkeiten".
Ein 360-Grad-Feedback liefert eine Stärken-Schwächen-Analyse, wie sie in der Abbildung 4 visualisiert ist:
Beispiel für eine persönliche Stärken-Schwächen-Analyse
Bei er Analyse von Stärken, Schwächen und Potenzialen (Chancen) sollten man die Ziele und Aufgaben der Zielperson beachten. Wenn jemand General Manager werden möchte, dann sind völlig andere Stärken und Schwächen relevant, als wenn er (oder sie) eine Aufgabe in einer Stabsabteilung anstrebt.
Und selbst im General Management können sehr unterschiedliche Stärken und Schwächen relevant sein. Man denke nur an den Unterschied zwischen Selbstständigen, Unternehmern und angestellten Managern.
Abbildung 4: Persönliche (Stärken-Schwächen) SWOT-Analyse
Eine Stärken-Schwächen-Analyse mit einem validierten Fragebogen ist eine wissenschaftlich fundierte Grundlage einen persönlichen Entwicklungsplan. Diesen können Sie selbst erarbeiten oder zusammen mit einem Coach durchführen. Weitere Informationen dazu finden sie unter den folgenden Links:
- Persönlicher Entwicklungsplan
- Traumjob finden
- Management-Coaching (Coaching von Managementkompetenzen)
- Führungskräfte-Coaching (Coaching für erfahrene Führungskräfte oder Geschäftsführer).
Wie man mit dem 360° Feedback die Leistung steigert
Fokus auf Anforderungen und Kompetenzen der Zukunft legen
Ein bekanntes Unternehmen aus dem IT-Bereich hat in den 1980er Jahren nach Führungskräften gesucht, die die gleichen Eigenschaften und Kompetenzen haben wie das damalige Top Management Team. Das führte an den Rand des Ruins. Daraus haben viele Unternehmen gelernt und legen den Fokus auf die Zukunft.
Die nachfolgende Grafik soll die Ziele sowie den Sinn und Zweck dieser Methode zusammenfassend veranschaulichen: Im Kern geht es darum, die Kompetenzen der Führungs- und Fachkräfte auf die Anforderungen der Zukunft auszurichten.
Durch ihre Vorbildfunktion haben Führungskräfte den größten Einfluss auf das Verhalten und somit die Produktivität der Mitarbeiter.
Abbildung 5: Leistung und Produktivität optimieren
Leistung und Produktivität verbessern
Ohne konstruktives Feedback ist eine Verbesserung der Leistungen sowie der Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit zur Steigerung der Produktivität kaum denkbar. Das gilt auch für die Anpassung der Qualifikationen an die zukünftigen Rahmenbedingungen.
Von allen Beurteilungsmethoden hat sich das 360-Grad-Feedback in der Praxis am besten bewährt (zum Beispiel gegenüber dem Assessment Center, dem Biographischen Interview oder dem Management-Audit). Es hat einfach ein überlegenes Preis-Leistungs-Verhältnis.
In der Praxis hat sich gezeigt, dass die direkte Leistungsbeurteilung mit dem 360-Grad-Feedback nicht sinnvoll ist, weil dies die Aufgabe des disziplinarischen Vorgesetzten ist. Vielmehr kommt es darauf an, Kompetenzen zu fördern, die einen unmittelbaren Einfluss auf die Leistung haben. Und das ist nur mit einem validierten, unternehmensspezifischen Fragebogen möglich (siehe dazu die Seite zum Thema Fragebogen).
Verbesserung von Personalentscheidungen mit dem 360-Grad-Feedback
Einstellung und Auswahl geeigneter Kandidaten
Die Einstellung, Auswahl und Beförderung (Entwicklung) ungeeigneter Kandidaten gehört zu den teuersten Fehlentscheidungen im Unternehmen.
Das betrifft nicht nur den materiellen Aspekt (Kosten), sondern auch die Auswirkung auf das Arbeitsklima und die Unternehmenskultur (mit wirtschaftlichen Folgen).
Keine direkte Leistungsbeurteilung
Unser Forschungsprojekt hat gezeigt, dass das 360-Grad-Feedback für die direkte Leistungsbeurteilung nicht geeignet ist, weil diese Aufgabe zur nicht delegierbaren Verantwortung des disziplinarischen Vorgesetzten gehört.
Ein besonderes Thema sind Charaktereigenschaften (Persönlichkeitsmerkmale) und Wertvorstellungen der Kandidaten und (zukünftigen) Führungskräfte. Dieses Thema wird auf folgenden Seiten vertieft:
- Erfolgsfaktoren (Worauf es in der Praxis ankommt) und
- 360-Grad-Beurteilung (Beurteilung der Eignung mit Fokus Charakter und Werte).
Persönlichkeitsmerkmale (Charakter) und Kompetenzen unterscheiden!
Grund: Die Persönlichkeit eines Menschen ist im Vergleich zu Kompetenzen nur schwer oder gar nicht veränderbar. Aus diesem Grund fokussierte sich die Führungskräfteentwicklung in den letzten 30 Jahren auf relativ einfach erlernbare Kompetenzen.
Dieser Trend hat sich, so das Ergebnis unserer Studie, inzwischen umgekehrt. In den am besten geführten Unternehmen hört man die Überzeugung, dass es wesentlich effizienter sei, die "richtigen" Kandidaten auszuwählen als "viel Geld" in die Entwicklung zu investieren.
Qualität (Gütekriterien)
Ein wesentlicher Grund für diese Trendumkehr sind Fortschritte in der Management-Diagnostik, die validierte Test- und Auswahlverfahren einsetzt. Ein Beispiel sind die Normen der DIN 33430, die vor unsachgemäßen Methoden der Personalentwicklung schützen sollen.
Diese Trendumkehr macht einen "alten" Grundsatz der Personalarbeit wieder populär, der besagt, dass ein Gramm Auswahl genauso viel wiegt wie ein Kilogramm Schulung - mit dem Unterschied, dass die Forschung in den letzten Jahren validierte und zugleich effiziente Testverfahren entwickelt hat.
Fazit: Bedeutung
Das 360-Grad-Feedback hat sich in der Praxis als äußerst effiziente Methode der Management-Diagnostik erwiesen. Das gilt sowohl für die Auswahl von Kandidaten als auch für die Förderung von Kompetenzen der Fach- und Führungskräfte (sofern validierte Methoden verwendet werden). Siehe dazu die Kritik an der Personalentwicklung zum Beispiel durch Fredmund Malik, Uwe Kanning oder Viktor Lau, der den Begriff „Management-Esoterik“ geprägt hat.
Verhaltensänderung mit dem 360-Grad-Feedback
Was kann man verändern oder lernen und was nicht?
Es ist wichtig, zwischen (leicht erlernbaren) Kompetenzen und kaum oder gar nicht veränderbaren Wertvorstellungen und Persönlichkeitsmerkmalen (Charaktereigenschaften) zu unterscheiden. Was das für die Personal- und Führungskräfteentwicklung bedeutet, ist auf der speziellen Seite 360-Grad-Beurteilung von Führungskräften ausführlich dargestellt.
Fazit: Bei der Einstellung und Auswahl von Führungskräften und Potenzialträgern sollte man vor allem auf die Persönlichkeitsmerkmale achten. Bei der Veränderung des Führungsverhaltens sollte man vorwiegend auf die Kompetenzen achten!
Eine Übersicht mit den wichtigsten Persönlichkeitsmerkmalen, Werten und Führungskompetenzen finden Sie auf der Seite Stärken und Schwächen Liste. Die nachflogende Grafik gibt dazu einen Überblick:
Abbildung 6: Was kann man ändern und was nicht: Persönlichkeit, Werte oder Kompetenzen
Beispiele für Maßnahmen zur Verhaltensänderung
Eigeninteresse nutzen
Die erste Maßnahme ist die Verknüpfung des 360-Grad-Feedbacks mit dem persönlichen Erfolg der Führungskraft. Dieser Erfolg ist zum einen davon abhängig, dass sie die „richtigen“ Mitarbeiter mit den „richtigen“ Kompetenzen an den „richtigen“ Stellen einsetzen. Es klingt trivial, ist in der Praxis aber nicht selbstverständlich:
Es gibt nur einen Grund warum ein Vorgesetzter die Verantwortung für Mitarbeiter bekommt: sie sollen ihn erfolgreicher machen. Ein 360-Grad-Feeback muss so gestaltet sein, dass es an dieses Eigeninteresse (den persönlichen Erfolg) der Führungskraft anknüpft.
Ans operative Geschäft ("harte" Kennzahlen) anbinden
Die zweite Maßnahme zielt auf die Tatsache, dass Führungskräfte letztendlich am wirtschaftlichen Erfolg und ihrem Beitrag zur Umsetzung der Unternehmensziele gemessen werden.
Der Unternehmenserfolg wird in der Regel durch Kennzahlen (Key Performance Indicators) gemessen. Beispiele sind Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit als langfristige und Liquidität oder Rendite als kurzfristige Erfolgsindikatoren.
Bei der Auswahl der Kompetenzen für ein 360-Grad-Feedback muss ein klarer Bezug zu den lang- und kurzfristigen Erfolgskriterien (Kennzahlen) erkennbar sein. Das verstärkt das Eigeninteresse. Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht diesen Zusammenhang:
Abbildung 7: Umsetzung in der Praxis (Beispiel)
Ergebnisse mit persönlichem Entwicklungsplan umsetzen
Die dritte Maßnahme besteht aus allen Folgemaßnahmen. Dazu gehört die Erarbeitung eines kurzfristigen und eines langfristigen persönlichen Entwicklungsplans.
Bei dem kurzfristigen Plan geht es darum, aus den etwa 50 bis 70 Verhaltensbeschreibungen eines Fragebogens, diejenigen auszuwählen, die schon in den nächsten Tagen ohne großen Aufwand umgesetzt werden können. Das erzeugt unmittelbare Erfolgserlebnisse für die Führungskräfte und ihre Mitarbeiter.
Beim langfristigen Entwicklungsplan geht es um die Auswahl und Förderung von Kompetenzen, die für die langfristigen beruflichen Perspektiven relevant sind. Klare, realistische und überzeugende berufliche Perspektiven haben die größte Motivationskraft.
Eine Verstärkung der Wirksamkeit dieser Pläne erzielt man, wenn die Führungskraft (der Feedback-Nehmer) diese mit seinem disziplinarischen Vorgesetzten bespricht und entsprechende Konsequenzen vereinbart und deren Umsetzung kontrolliert.
Training, Mentoring und Coaching
Schließlich können Entwicklungsmaßnahmen wie zum Beispiel neue Aufgaben, Mentoring, Coaching und Training zur Verstärkung der Verhaltensänderung beitragen, wenn sie in ein System der Leistungs- und Potenzialentwicklung eingebunden werden. Siehe dazu die Seite Erfolgsfaktoren.
Wie können wir Sie unterstützen?
- Wenn Sie Fragen haben, oder Unterstützung brauche, nehmen Sie bitte Kontakt mit uns auf!
- Nutzen sie unsere umfangreichen Erfahrungen wie viele andere Kunden auch:
- Referenzen zum 360-Grad-Feedback
- Referenzen unseres Instituts - Direkt zum Angebot für ein 360-Grad-Feedback
Verbessern Sie Ihre Kompetenzen mit unserem
Führungskräfte-Coaching
Literatur
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