360 Grad Feedback zur effektiven Führungskräfteentwicklung

Praxiserfahrungen mit dem 360 Grad Feedback (Best Practice)

Ergebnisse des Forschungsprojektes 

Die Studie zeigt, wie man den Ablauf eines 360-Grad-Feedbacks optimal gestaltet, die Vorteile und Chancen konsequent nutzt und mögliche Nachteile oder Risiken vermeidet.

Von den Besten lernen

Ein Fazit aus 30 Jahren Erfahrung mit dem 360 Grad Feedback für Entscheidungsträger und Kunden finden Sie unter Management Summary. Die Ergebnisse im Einzelnen finden Sie unter Inhalt. Auf dieser Seite erwartet Sie ein kurzer Überblick.   

360 Grad Feedback: Definition, Bedeutung, Vor- und Nachteile

Die nachfolgende Grafik zeigt zusammenfassend die Definition und verschiedene Varianten des 360 Grad Feedbacks. Im Mittelpunkt steht die Frage, welche Stärken, Schwächen und Potenziale ein Kandidat hat.

Je mehr Informations-Quellen man nutzt, desto objektiver und zuverlässiger ist die Beurteilung. Mit "subjektiven Eindrücken" einzelner Personen oder mit "Assessment Centern" haben die Unternehmen die schlechtesten Erfahrungen gemacht.

Abbildung: 360-Grad-Feedback: Definition und Varianten

• Die einfachste Variante ist die Selbsteinschätzung durch einen (validierten) Test. Hier kann die Zielperson ihre Kompetenzen (ihr Stärken-Schwächen-Profil) mit anderen Personen vergleichen. Beispiele zum Ausprobieren finden Sie auf der Seite "Test von Management- und Führungskompetenzen".
• Kommt zum Selbstbild der Führungskraft die Befragung ihrer Mitarbeiter (das Fremdbild) hinzu, handelt es sich um ein "180-Grad-Feedback". In diesem Falle spricht man auch von einer Mitarbeiterbefragung.
• Nimmt man als Feedback-Geber noch Kollegen oder Teammitglieder der Zielperson hinzu, handelt es sich um ein 270-Grad-Feedback.
• Von einer höheren Verantwortungsebene aus betrachtet sieht eine Organisation oft völlig anders aus. Deshalb ist es sehr hilfreich, neben dem direkten disziplinarischen Vorgesetzten auch andere Personen der höheren Verantwortungsebene mit einzubeziehen. In diesem Falle spricht man von einem 360-Grad-Feedback.
• Manche Zielpersonen wollen zusätzlich Feedback von internen oder externen Kunden im In- und Ausland haben. Das ist bei international tätigen Unternehmen und Projekten besonders wichtig. Folglich kann es über die 360 Grad hinausgehen (mit einem modifizierten Fragebogen, der die interkulturellen Besonderheiten berücksichtigt).

Verbesserung der Führungskompetenz und Personalentscheidungen

Eignungsdiagnostik mit dem 360° Feedback

Das Forschungsprojekt hat gezeigt, dass das 360-Grad-Feedback für die Leistungsbeurteilung nicht geeignet ist (siehe Seite Erfolgsfaktoren).  

In zwei anderen Bereichen hat es sich dagegen sehr gut bewährt: 

• Das ist zum einen die Verbesserung von Führungskompetenzen
• und zum anderen die Auswahl und Beurteilung der Eignung von Kandidaten für bestimmte Führungsaufgaben,
• Beispiele sind Kompetenzen des Top Management Teams oder der Potenzialträger.
• Man nennt diese Variante 360 Grad Beurteilung.

Erfolgsfaktoren von Auswahlentscheidungen

Aufgabe der Führungskräfteentwicklung ist die Auswahl und Qualifizierung von Kandidaten für die Übernahme von Führungsverantwortung nach Kriterien, die für den Unternehmenserfolg relevant sind (Umsetzung der Unternehmens-Ziele). Ausführliche Informationen dazu unter dem Link Führungskräfteentwicklung - Best Practice.

Bei der Auswahl kommt es (neben den Kompetenzen) besonders auf die Beurteilung der Persönlichkeitsmerkmale und Wertvorstellungen an. Diese sind nur schwer oder gar nicht veränderbar. Der Volksmund bringt dies mit folgenden Worten auf den Punkt:

"Man wird aus einem Ackergaul kein Rennpferd machen".

Persönlichkeit und Charakter

Die Einstellung oder Beförderung von Führungskräften mit unpassenden Charaktereigenschaften gehört zu den teuersten Fehlentscheidungen im Unternehmen. Zur Einschätzung von Persönlichkeitsmerkmalen empfehlen wir den neuen Persönlichkeitstest für Fach- und Führungskräfte. Die nachfolgende Übersicht zeigt die wichtigsten Kompetenzen, Werte und Persönlichkeitsmerkmale: Stärken und Schwächen Liste.

Bei der Förderung (Entwicklung) von Management- und Führungskompetenzen kommt es darauf an, die Fähigkeiten (veränderbares, erlernbares Verhalten) der Führungskräfte an die Anforderungen anzupassen, die sich aus veränderten wirtschaftlichen und kulturellen Rahmenbedingungen ergeben. Aktuelle Beispiele sind die Digitalisierung und die neue Generation von Mitarbeitern.

Fazit

• Das 360-Grad-Feedback hat sich in der Praxis als äußerst effiziente Methode sowohl bei der Auswahl von Kandidaten als auch bei der Beurteilung und Förderung von Management- und Führungskompetenzen erwiesen.
• Es müssen Kompetenzen, Werte und Charaktereigenschaften sein, die notwendig sind, bestimmte Leistungen (in der Zukunft) zu erzielen (nicht einfach nur „nice to have“).
• Die Leistungsbeurteilung selbst ist eine nicht delegierbare Aufgabe des disziplinarischen Vorgesetzten und sollte - so die Erfahrung - nicht Gegenstand eines 360-Grad-Feedbacks sein, sondern Ausgangspunkt für die Vereinbarung von (operativen) Verhaltenszielen.

360 Grad Feedback: Sinn, Zweck und Nutzen

Anforderungen der Zukunft

Die nachfolgende Grafik soll die Ziele sowie den Sinn und Zweck dieser Methode zusammenfassend veranschaulichen: Im Kern geht es darum, die Kompetenzen der Führungs- und Fachkräfte auf die Anforderungen der Zukunft auszurichten.

Durch ihre Vorbildfunktion haben Führungskräfte den größten Einfluss auf das Verhalten  und somit die Produktivität der Mitarbeiter (daher auch die oben genannte Bedeutung der Persönlichkeitsmerkmale und gelebten Werte).

Abbildung: 360 Grad Feedback: Sinn, Zweck und Nutzen (Vorteile)

Leistung und Produktivität

Ohne konstruktives Feedback ist eine Verbesserung der Leistungen sowie der Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit zur Steigerung der Produktivität kaum denkbar. Das gilt auch für die Anpassung der Qualifikationen an die zukünftigen Rahmenbedingungen.

Von allen Beurteilungsmethoden hat sich das 360-Grad-Feedback in der Praxis am besten bewährt (zum Beispiel gegenüber dem Assessment Center, dem Biographischen Interview oder dem Management-Audit).

Es hat einfach ein überlegenes Preis-Leistungs-Verhältnis. Voraussetzung ist allerdings ein validierter, unternehmensspezifischer Fragebogen. Das ergab unser Forschungsprojekt, bei dem wir die Erfahrungen (Best Practice) führender Unternehmen systematisch ausgewertet haben.

Stimme eines Praktikers

Jack Welch hat die Bedeutung des Feedbacks mit folgenden Worten auf den Punkt gebracht:

"You simply cannot manage people to better performance if you do not give candid, consistent feedback“.

Kritik am 360 Grad Feedback beachten und Risiken vermeiden

Was sagen die Kritiker?

Die Vor- und Nachteile sowie die häufigsten kritischen Stimmen sind ausführlich auf der Seite Vorteile dargestellt. Unsere Untersuchung der negativen Erfahrungen und der Kritik ergab unter anderem folgende Erkenntnisse:

Konsequenzen

Grundsätzlich gilt beim 360-Grad-Feedback das gleiche Prinzip wie bei jeder anderen Befragung wie zum Beispiel in der Marktforschung. Wenn man die falschen Fragen stellt und diese auch noch falsch formuliert, kann man keine in der Praxis verwertbaren Ergebnisse erwarten.

• Mit anderen Worten: der Fragebogen muss valide und reliabel sein. Beispielsweise soll ein Fragebogen die Stärken und Schwächen bei einer Kompetenz ermitteln; tatsächlich ist er aber so aufgebaut, dass er die Beliebtheit einer Führungskraft misst.
• Häufig werden auch subjektive Werturteile und Einstellungen statt objektivierbarer und zugleich veränderbarer Verhaltensweisen gemessen.
• Der häufigste Fehler besteht aber darin, dass keine ergebnisrelevanten Kompetenzen sondern unrealistische Wunschvorstellungen gegenüber "idealen" Führungskräften erhoben werden.
• Schließlich muss man strickt zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und Kompetenzen unterscheiden. Die Persönlichkeit eines Menschen kann man mit den üblichen Methoden kaum verändern. Außerdem wäre das weder wirtschaftlich noch ethisch vertretbar. Beispiele und Details zu diesem Thema finden Sie auf der Seite: Qualität des Fragebogens.
• Als Entscheidungshilfe sollte man die Risiken mit den Vorteilen des 360-Grad-Feedbacks vergleichen, die auf der Seite Vorteile dargestellt sind.

Entscheidend: der "richtige" Fragebogen und die DIN Norm 33430

Qualität nach DIN

• Entscheidungen über die Auswahl und Förderung von Führungs- und Fachkräften hat schwerwiegende wirtschaftliche, finanzielle und menschliche Konsequenzen. 
• Aus diesem Grund wurde die DIN Norm 33430 entwickelt.  
• Sie legt Qualitätskriterien für Methoden der Auswahl, Rekrutierung und Entwicklung von Fach- und Führungskräften fest.
• Sie dient der Qualitätssicherung von Personalentscheidungen und dem Schutz vor unsachgemäßer Anwendung von Verfahren der Eignungsbeurteilung.
• Zu den wichtigsten Kriterien gehören Objektivität, Reliabilität und Validität des Fragebogens. Dieses Thema ist ausführlich auf der Seite Fragebogen behandelt.
• An dieser Stelle sei ein Beispiel dafür angeführt, warum aus nicht validierten Fragebögen keine für die Praxis nützlichen Vorschläge entstehen können (ohne die auf den ersten Blick kompliziert erscheinenden Begriffe wie Validität und Reliabilität zu erläutern).

Beispiel für einen Fragebogen mit einer Qualität (Validität) wie Horoskop

Insgesamt enthält der Fragebogen 40 Items. Hier die ersten 15:

Die zu beurteilende Führungskraft ...

1.  „erkennt Kundenbedürfnisse und richtet ihr Verhalten konsequent danach aus“
2.  „verfügt über ein hohes Qualitätsbewusstsein“
3.  „identifiziert Möglichkeiten, Kosten zu senken und Leerlauf zu vermeiden“
4.  „verfügt über Macherqualitäten“
5.  „bleibt am Ball bis eine Aufgabe wirklich erledigt ist“
6.  „schafft sich durch Delegation wirksame Entlastung“
7.  „gewährt den nötigen Entscheidungs- und Handlungsspielraum“
8.  „arbeitet gut mit anderen zusammen“
9.  „nimmt faire und sachliche Kritik an“
10.  „hinterfragt und reflektiert das eigene Verhalten regelmäßig“
11.  „lebt die Unternehmensvision“
12.  "fühlt sich persönlich für jeden Kunden verantwortlich"
13.  „lobt seine Mitarbeiter regelmäßig“
14.  „sieht Chancen, wo Andere nur Probleme sehen“
15.  „identifiziert sich mit dem Unternehmen“

Dieser Fragebogen erfüllt nicht die einfachsten Anforderungen an Befragungen. Dazu nur vier Hinweise: 

• Einige Items enthalten Werturteile und können daher gar nicht als Beschreibung des Verhaltens dienen.
• Andere Aussagen sind rein spekulativ, zum Beispiel "fühlt sich verantwortlich" (nicht beobachtbar).
• Der Informationsgehalt ist praktisch null (zu viele Interpretationsmöglichkeiten wie bei der Astrologie oder bei (trivialen) Binsenweisheiten). 
• Bas "beschriebene" Verhalten hat keinerlei Bezug zu Ergebnissen (eine Kompetenz beschreibt Verhalten, das notwendig ist, um ein bestimmtes Resultat zu erzielen - ist also nicht nur "nice to have"). Beispiel: "gute Zusammenarbeit" kann es auch in Teams geben, die gar nichts leisten.