Angebot zur Durchführung eines 360-Grad-Feedbacks

Kosten und Leistungen Überblick 

360 Grad Feedback Angebot

Abbildung: Angebot zur Durchführung eines 360-Grad-Feedbacks durch das
Institut für Management-Innovation

 

Leistungen und Kosten (im Detail)

Die Kosten werden nach dem tatsächlichen individuellen Aufwand und Abstimmung mit dem Kunden kalkuliert. Zur Orientierung:

  • Workshop mit Repräsentanten des Unternehmens zur Erarbeitung eines firmenspezifischen Fragebogens (mit validierten Kompetenzen, Persönlichkeitsmerkmalen und Wertorientierungen).
    Aufwand: ein bis zwei Tagessätze (einschließlich Vor- und Nachbereitung). Zur Auswahl steht unser Portfolio von rund 70 validierten (!) Kompetenzen, Werten und Persönlichkeitsmerkmalen.
    Siehe: www.managementkompetenzen.de
  • Durchführung des 360-Grad-Feedbacks
    1. Kundenspezifische Einrichtung und Betrieb der System-Software, Bereitstellung der Hotline, Projektbetreuung, Datensicherheit, Informationsmaterial für die Zielgruppen.
      „Fixkosten“ unabhängig von der Anzahl der Teilnehmer.
    2. Eingabe und Pflege der Teilnehmerdaten, Login, Versand der Zugangsdaten an alle Teilnehmer, Erinnerungs-Mail, Support sowie Erstellung und Versand der Auswertungsberichte.
      Der Aufwand wird pro Feedback-Nehmer (meist Führungskraft) kalkuliert (unabhängig von der Anzahl der Feedback-Geber).
  • Erarbeitung einer „Management-Summary“ für die Geschäfts- und Personalleitung durch Analyse der Ergebnisse unter Wahrung der Anonymität, Präsentation der Ergebnisse mit Vergleichsdaten zu anderen Unternehmen oder Zielgruppen sowie Handlungsempfehlungen für die Verbesserung der Führungskultur.
    Aufwand: ein bis zwei Tagessätze.
    1. Besprechung und Interpretation der Ergebnisse (Auswertungsberichte) mit den Feedback-Nehmern (Führungskräften) mit einem unserer Experten unter vier Augen. Dazu gehören auch:

    2. Individuelle Beratung zum Ausbau von Stärken, Erkennung von Potenzialen und Überwindung relevanter Schwächen

    3. Kommunikation der Ergebnisse an die Mitarbeiter und Kollegen

    4. Erstellung eines persönlichen Entwicklungsplans (als Grundlage für die Vereinbarung von Verhaltenszielen mit dem disziplinarischen Vorgesetzten. Aufwand: drei Führungskräfte pro Tag. Alternativ: kollegiales Coaching. 

    5. Erarbeitung eines Business-Plans für den Verantwortungsbereichs des Feedback-Nehmers (der Führungskraft) auf Basis der relevanten KPI. 

  • Vorschläge zur Erfolgskontrolle (Kalkulation nach tatsächlichem Aufwand)
    1. Variante A: Online Selbsttest mit dem firmenspezifischen Fragebogen.
      Aufwand: Einmalige Einrichtungsgebühr, Laufzeit 3 Jahre.
    2. Variante B: Prüfung der Plausibilität und der Umsetzung des Persönlichen Entwicklungsplans in Einzelgesprächen und Wiederholung des 360-Grad-Feedbacks nach 8 bis 12 Monaten. 
    3. Variante C: Wiederholung des 360-Grad-Feedbacks mit Selbstauswertung durch die Feedback-Nehmer (Führungskräfte). 

Dieser Ablauf (mit den genannten Leistungen) hat sich in mehr als zehn Jahren bewährt. Siehe dazu unsere

 

Weitere Empfehlungen (aus Best Practice)

Je nach Zielgruppe und Zielsetzung sollte der Fragebogen unterschiedliche Schwerpunkte haben.

  • Bei Auswahlentscheidungen (Einstellung, Potenzialentwicklung) sollten Sie ein besonderes Gewicht auf Persönlichkeitsmerkmale (Charaktereigenschaften) und Werte legen. Diese sind nur schwer (wenn überhaupt) veränderbar. Kompetenzen kann man dagegen wesentlich einfacher und kostengünstiger erwerben beziehungsweise erlernen.
  • "Problematische" Menschen mit Charaktereigenschaften, die nicht zur Unternehmenskultur passen, werden nur selten Spaß und Erfolg haben. Das gleiche gilt für das Unternehmen. Häufig beobachtet man Resignation.
    Der Zusammenhang von Persönlichkeitsmerkmalen, Werten und Kompetenzen ist ausführlich auf der Seite "Beurteilung von Führungskräften" dargestellt.
  • Ähnlich, aber weniger problematisch sind (kontextabhängige) Wertvorstellungen zum Beispiel der jungen Generation (meist Hochschulabsolventen oder Potenzialträger in den ersten Jahren). 
  • Der Fragebogen sollte auch die Verantwortungsebene berücksichtigen. Für Potenzialträger gelten völlig andere Anforderungen als für das mittlere und obere Management. Hier kann man grob drei Stufen von Kompetenzen unterscheiden:  
    1. Grundlegende Management- und Führungskompetenzen. Man nennt sie auch Kernkompetenzen, weil sie die das grundlegende "Handwerkszeug" darstellen, das jeder Manager beherrschen muss. Siehe dazu die Seite "Kernkompetenzen".    
    2. Darauf bauen unternehmerische Führungskompetenzen (erfahrener Führungskräfte) auf. Dabei geht es vor allem um die kontinuierliche Verbesserung von Stärken und die Reduzierung relevanter Schwächen. Den größten Einfluss auf die Leistung (Fachbegriff "Prognostische Validität") haben haben die Kompetenzen der Transformationalen Führung
    3. Für die Mitglieder der Geschäftsführung oder für den Vorstand (das Top Management Team) gelten wieder andere Anforderungen und Erfolgsfaktoren. Siehe dazu die Seite "Anforderungen an das Top Management Team". 

Schließlich: Man kann diesen Erfolgsfaktor nicht oft genug wiederholen: Verwenden Sie nur validierte Fragebögen und Konzepte!

Auf der Seite "Fragebogen" sind Beispiele genannt, die für die betroffenen Unternehmen äußerst peinlich sind. Sie müssen damit rechnen, dass viele Kandidaten und Teilnehmer eine wissenschaftlich fundierte Ausbildung haben. Sie kennen die Gütekriterien. Für sie steht viel auf dem Spiel (Einkommen und Karriere). Sie meiden Unternehmen, die eine Personalpolitik mit fragwürdigen Konzepten betreiben. Siehe dazu die Abbildung "Probleme der Personalarbeit in der Praxis".

Positionieren Sie Ihr Unternehmen durch eine überzeugende, moderne Führungskräfteentwicklung wie sie bei den Top Unternehmen von Fortune 500 (Kriterium "Attraktivität für Talente") oder bei den Hidden Champions in Deutschland praktiziert wird!!!
Diese Unternehmen haben keine Probleme mit der Rekrutierung und Bindung von Leistungsträgern.
Beispiel: Ein solches Unternehmen, das zu unseren Kunden zählt, hat rund 2.500 Bewerber pro Jahr und stellt 200 davon ein, die am besten zur Unternehmenskultur passen.