360 Grad Feedback: Definition, Ablauf und Erfolgsfaktoren

Das 360 Grad Feedback ist eine der wirksamsten Methoden zur Beurteilung der Effektivität und Effizienz des Führungsverhaltens und der Leistung. Dies ist eines der schwierigsten und sensibelsten Probleme im Management. Entscheidend für den Erfolg dieser Methode ist ein validierter Fragebogen, ein optimierter Ablauf und die Umsetzung der Erfolgsfaktoren. Diese Seite zeigt Ihnen, wie das in der Praxis funktioniert (Best Practice).

Inhaltsverzeichnis

360 Grad Feedback Definition

Definition: Was ist ein 360-Grad-Feedback?

Das 360-Grad-Feedback (360° Feedback) ist eine Methode zur objektiven Beurteilung der Effektivität des Verhaltens von Fach- und Führungskräften durch Mitarbeiter, Teammitglieder, Kollegen, Vorgesetzte und gegebenenfalls Kunden (Fremdbild). Hinzu kommt die Selbsteinschätzung (Selbstbild). Zweck ist die Verbesserung des Arbeitsklimas und der Leistungsfähigkeit einer Organisation (effiziente und effektive Umsetzung von Zielen).

Abbildung 1: Definition 360-Grad-Feedback und Vergleich mit traditionellem Feedback

Während ein 360-Grad-Feedback das relativ einfach erlernbare und veränderbare Verhalten in den Vordergrund stellt, fokussiert die 360-Grad-Beurteilung auf wenig oder gar nicht veränderbare Persönlichkeitsmerkmale (Charaktereigenschaften) und tief verwurzelte Wertvorstellungen. Aus diesem Grund wird die 360-Grad-Beurteilung in erster Linie für die Auswahl geeigneter Kandidaten (Beurteilung der Eignung) eingesetzt.

Beispielsweise sind nur ausgewählte (resiliente) Personen geeignet, Aufgaben zu übernehmen und Berufe zu wählen, die eine besonders große Widerstandskraft gegen Stress besitzen (siehe dazu die Seite Resilienz). Der Unterschied zwischen 360-Grad-Beurteilung und -Feedback wird ausführlich auf der folgenden Seite beschrieben 360-Grad-Beurteilung von Führungskräften.

Welchen Nutzen (im Vergleich zu den Kosten) bringt diese Methode?

Die Kosten können Sie anhand der Tabelle auf der Seite Angebot kalkulieren. Den Kosten steht der folgende Nutzen gegenüber:

Wirtschaftlicher Erfolg und Arbeitsklima

Das Verhalten der Führungskräfte und ihrer Mitarbeiter entscheidet über den (wirtschaftlichen) Erfolg und die Zukunft eines Unternehmens. Es ist ein gewaltiger Unterschied, ob Mitarbeiter engagiert, motiviert, loyal und lernfähig sind, oder ob sie das Gegenteil praktizieren.

Durch ihre Vorbildfunktion prägen die Führungskräfte das Verhalten ihrer Mitarbeiter und das Arbeitsklima (positiv wie negativ). Zahlreiche empirische Studien haben gezeigt, dass Unternehmen mit positivem Arbeitsklima Wachstumsraten und Renditen erzielen, die um den Faktor drei bis vier höher sind als bei Konkurrenten mit einer negativen Unternehmenskultur.

Umsetzung von Führungsgrundsätzen und Leitlinien mit dem 360° Feedback

Umsetzung von Leitlinien und Werten

Die meisten Unternehmen haben Führungsleitlinien oder Grundsätze der Zusammenarbeit festgelegt. Beispiele sind Kundenorientierung, Nachhaltigkeit, Respekt, Verantwortungsbewusstsein, Lernfähigkeit, Ergebnisorientierung, Fairness und Vertrauen. Derartige Grundsätze und Werte sind in der Regel abstrakt formuliert. Daher stellt sich die Frage, an welchen konkreten Verhaltensweisen (Fachbegriff Items) erkennt man im Alltag zum Beispiel eine verantwortungsbewusste, respektvolle, kundenorientierte oder vertrauensvolle Einstellung?

Ohne Operationalisierung kann jeder etwas Anderes in diese Begriffe hineininterpretieren. Die Folge sind wenig hilfreiche Diskussionen und Konflikte. Daher ist es notwendig, die Werte und Grundsätze durch Verhaltensbeschreibungen zu operationalisieren. Ansonsten bleiben es nur leere Worte ohne Praxisbezug. Operationalisierung, heißt, das Verhalten beobachtbar und damit objektiv "messbar" machen. Dazu ist eine Validierung des Fragebogens mit einer "repräsentativen" Stichprobe notwendig.

In der Praxis haben sich zwei Lösungsansätze bewährt: Entweder man validiert den Fragebogen des Unternehmens, oder man verwendet validierte Kompetenzen, Werte und Persönlichkeitsmerkmale und passt diese (die Items) an die Bedürfnisse des Unternehmens an (ohne dass die Validität verloren geht).

Nur so kann man abstrakte Führungsleitlinien oder Werte in konkrete Verhaltenserwartungen umsetzen, damit alle Betroffenen verstehen und wissen, welche Verhaltensänderungen von ihnen erwartet werden und was konkret gemeint ist. Siehe dazu die Seite "Anforderungen an den Fragebogen".

Es gilt der alte Grundsatz: "You can't manage what you don't measure".

Entscheidungshilfe für direkte Vorgesetzte

Eine typische Führungskraft verbringt rund 80 Prozent ihrer Zeit mit Kommunikation in verschiedenen Gremien, Projekten, Kommissionen innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Mit ihrem direkten Vorgesetzten verbringt sie in der Regel die wenigste Zeit. Zur realistischen Einschätzung ihres Verhaltens und der Art und Weise, wie sie ihre Ergebnisse erzielt, sind daher mehrere Informationsquellen (Blickwinkel) sehr hilfreich.

Wegen der verschiedenen Blickwinkel ist das 360-Grad-Feedback zu einem der wichtigsten Instrumente in der Führungskräfteentwicklung geworden. Es liefert wesentlich bessere (validere) Ergebnisse zu niedrigeren Kosten als zum Beispiel ein traditionelles Assessment Center oder ein Biographisches Interview.

Es sind nicht alle Perspektiven (360 Grad) notwendig. In vielen Fällen genügt ein 180-Grad-Feedback, auch Führungskräftebeurteilung genannt. Zur Vorbereitung von Interviews, zum Beispiel im Vorstellungsgespräch, kann man zur Vorauswahl auch das Selbstbild (90 Grad) verwenden (siehe Abbildung auf der Seite Überblick).

Tipp: Auf der Seite "Valide Diagnostik von Management- und Führungskompetenzen" finden Sie Tests und Fragebögen zu mehr als 70 Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmalen zum Ausprobieren (Selbstbild im Vergleich zu einigen Tausend Teilnehmern, die den jeweiligen Test bereits absolviert haben).

Wie ist der optimale Ablauf beim 360-Grad-Feedback (der Prozess)?

1. Vorbereitung und Konzeption

Auswahl und Information der Zielgruppe (zum Beispiel erfahrene Führungskräfte, Potenzialträger, Projektleiter, Mitglieder der Geschäftsleitung)
Festlegung der Kompetenzen, die notwendig sind, damit die jeweilige Zielgruppe einen Beitrag zur Umsetzung der Unternehmensziele leisten kann (operationalisiert mit Kennzahlen)
Entwicklung eines firmenspezifischen Fragebogens mit validierten Kompetenzen und Verhaltensbeschreibungen. Dieser Fragebogen Dieser muss an die Führungsleitlinien oder die Unternehmenskultur angepasst werden.
Wichtig: Der Entwickler des Fragebogens muss die Gütekriterien (Kennzahlen) angeben können. Ansonsten ist Vorsicht geboten. Siehe dazu die Tipps zum Fragebogen.
Einrichtung der Software und Durchführung der Online-Befragung einschließlich Betreuung aller Teilnehmer durch eine Hotline (siehe dazu Software & IT-Prozess)
Gegebenenfalls Einbeziehung des Betriebsrates und Klärung des Datenschutzes sowie Sicherstellung der Anonymität.

2. Auswertung und Analyse der Ergebnisse

Abbildung 2: Auszug aus einem Auswertungsbericht zum 360-Grad-Feedback

Erstellung des Auswertungsberichts. Dieser zeigt nicht nur die Einschätzung der Kompetenzen (wie in Abbildung 2), sondern auch die größten Abweichungen zwischen Selbst- und Fremdbild nach Zielgruppen sowie die wichtigsten Stärken und Schwächen. Auf diese Weise wird deutlich, was die Führungskraft in ihrem Verhalten ab sofort konkret ändern sollte.
Rückmeldung: Besprechung der Ergebnisse (des Auswertungsberichts) und Beratung der Führungskraft zum Ausbau ihrer relevanten Stärken und zur Überwindung wichtiger Schwächen. Relevant sind Stärken, die die Führungskraft benötigt, um ihren Verantwortungsbereich zu optimieren (Erfolgsfaktor ist der Zusammenhang von Stärken, Schwächen und Kennzahlen).
Alle Feedback-Geber (Vorgesetzte, Mitarbeiter, Kollegen etc.) haben 40 bis 60 Fragen beantwortet, ohne diese in einem Zusammenhang zu sehen. Daher ist es wichtig, aus den Antworten (dem Auswertungsbericht) die Kernbotschaften der Feedback-Geber herauszuarbeiten. Diese Kernbotschaften sagen etwas über die Positionierung der Führungskraft (des Feedback-Nehers). Sie beantworten die Frage, was ist das Besondere (Einzigartige) an dieser Person? Was unterscheidet sie von den Andern Führungskräften? Was sind die besonderen Stärken und Schwächen (im Vergleich zu den anderen Führungskräften)?
Aus diesen Stärken-Schwächen-Profilen kann man auf die Effektivität der Zusammensetzung des Top-Management-Teams schließen. Es kommt nicht darauf an, dass alle Führungskräfte möglichst hohe Bewertungen haben, sondern dass sie sich optimal ergänzen (genauso wie in einem Fußballteam muss der Torwart andere Stärken haben als ein Stürmer oder Verteidiger).
Zur Zusammensetzung der Führungsmannschaft empfehlen wir den Artikel "Das Top-Management-Team muss sich optimal ergänzen".

3. Maßnahmen zur Verbesserung des Führungsverhaltens

Erarbeitung eines persönlichen Entwicklungsplans (auf Basis der Stärken-Schwächen-Analyse), den die Führungskraft (Feedback-Nehmer) mit Integration in die Führungskräfteentwicklung. So entsteht Commitment und Verbindlichkeit
Einen Leitfaden finden Sie unter Persönlicher Entwicklungsplan.
Kommunikation der Ergebnisse an die Feedback-Geber (Mitarbeiter, Kollegen, Teammitglieder und gegebenenfalls Kunden) durch den Feedback-Nehmer (die Führungskraft)
Vereinbarungen von Maßnahmen mit den Feedback-Gebern zur Verbesserung der Zusammenarbeit (Selbstverpflichtung).

4. Erfolgskontrolle

Die Erfolgskontrolle beginnt mit der Information der Geschäfts- und Personalleitung über die Ergebnisse des 360-Grad-Feedbacks (unter Wahrung des Anonymitätsgrundsatzes). Damit kann die Geschäftsführung ihre Personalpolitik auf eine ungefilterte, empirisch gesicherte Basis stellen
Zur Erfolgskontrolle empfiehlt sich eine Wiederholung nach 6 bis 12 Monaten. Zwischendurch können die Feedback-Nehmer einen Online-Test machen (siehe Seite "Managementkompetenzen")
Mit der Erfolgskontrolle wird überprüft, inwiefern es der Führungskraft gelungen ist, ihren Verantwortungsbereich zu optimieren (gemessen mit Kennzahlen). Siehe dazu Abbildung 4 weiter unten).

Erfolgsfaktoren: Was macht ein 360-Grad-Feedback erfolgreich?

Die Kompetenzen müssen einen Bezug zur Leistung (zum Erfolg) haben

Erfolg mit KPIs messen

Wie bereits im vorherigen Abschnitt erwähnt, muss die Erfolgskontrolle nachweisen, dass der Feedback-Prozess zu einer Verbesserung der Kennzahlen (KPI) im Verantwortungsbereich der Führungskraft beigetragen hat (siehe Abbildung 4 weiter unten). Ansonsten macht dieses Instrument wenig Sinn.

Die Auswertungsberichte zur gezielten Personalentwicklung nutzen!

Die Auswertungsberichte müssen erläutert, in den persönlichen Entwicklungsplan integriert und mit dem disziplinarischen Vorgesetzten des Feedback-Nehmers abgestimmt werden. Darauf folgen Zielvereinbarungen über Verhaltensziele, die für die Umsetzung von Zielen notwendig sind.

Der Fragebogen muss zur Unternehmens- und Führungskultur und zum dortigen Sprachgebrauch passen. Beispielsweise ist der Begriff "Veränderung" in einigen Organisationen völlig negativ besetzt. Die Antworten sind entsprechend nutzlos.

Vergleich mit anderen Führungskräften, Abteilungen und Unternehmen?

Wenn einzelne Führungskräfte oder die gesamte Führungsmannschaft bei einer Kompetenz, zum Beispiel Teamfähigkeit oder Konfliktmanagement die Bewertung 3,8 auf einer Skala von 1 bis 5 erhalten, stellt sich die Frage nach der Aussagekraft.

Dazu sind Vergleichsdaten aus einer (repräsentativen) Normierungsstichprobe notwendig.

Ein Beispiel sind weibliche Führungskräfte der Altersgruppe 35 bis 41 mit mindestens 5 Jahren Führungserfahrung und einer technischen Ausbildung, die in Unternehmen mit mehr als 2.000 Mitarbeitern beschäftigt sind.

Weitere Beispiele für Vergleichsdaten aus Validierungs-Studien finden sie unter den folgenden Links:

Führungskompetenzen (Publikation)
Umsetzungskompetenzen (Publikation)
Managementkompetenzen (Link zu verschiedenen Tests).

Mit anderen Worten: Für die Aussagekraft und den praktischen Nutzen gelten die gleichen Kriterien wie für jede andere Befragung: Qualität (Validität und Reliabilität) des Fragebogens. Hinzu kommt die Normierung (mit einer passenden Vergleichsstichprobe). Siehe dazu das White Paper mit Praxis-Tipps "Gütekriterien: Qualität des Fragebogens".

Auf die (wirtschaftlichen) Resultate kommt es an

Führungskräfte werden letztendlich am wirtschaftlichen Erfolg und den entsprechenden Kennzahlen gemessen. Diese unterscheiden sich je nach Verantwortungsebene und Funktion. Daher muss der persönliche Entwicklungsplan entsprechende Prioritäten bei der Auswahl der Kompetenzen setzen.

Das 360-Grad-Feedback wird häufig in General-Management-Programmen renommierter Unternehmen und Universitäten wie zum Beispiel Harvard, Stanford, MIT oder UCLA eingesetzt. Es ist neben Unternehmens- und Führungsplanspielen eines der beliebtesten Instrumente in MBA-Programmen.

Die nachfolgende Grafik gibt einen zusammenfassenden Überblick über die Erfolgsfaktoren (und was sie bewirken):

Abbildung 3: Erfolgsfaktoren des 360-Grad-Feedbacks - worauf ankommt

Der wirtschaftliche Fokus der Geschäftsführung

Die Geschäftsführung ist für den langfristigen (wirtschaftlichen) Erfolg des Unternehmens verantwortlich. Diese Verantwortung wird auf die nachfolgenden organisatorischen Einheiten und deren Führungskräfte delegiert. Alle müssen nachweisen, dass sie in der Lage sind, die gemeinsamen Ziele mit gegebenen Mitteln in (messbare) Resultate umzusetzen.

Diesem Grundsatz der Wirtschaftlichkeit muss auch ein 360-Grad-Feedback folgen. Es muss nachweisen, dass die Führungs- und Managementkompetenzen "richtig" ausgewählt, valide diagnostiziert und effizient entwickelt werden.

Verhalten verändern (Lernen)

Eine bewährte Methode dazu (Best Practice) ist der Persönliche Entwicklungsplan für den Verantwortungsbereich jeder Führungskraft. Diesen sollte sie mit ihrem Disziplinarischen vorgesetzten im Rahmen der Zielvereinbarung besprechen. Die Ziele wiederum stammen aus dem Businessplan.

Die nachfolgende Grafik zeigt einen kurzen Einblick in diesen Prozess, der sich seit vielen Jahren bewährt hat (eine ausführlichere Version finden Sie unter dem Link (Persönlicher Entwicklungsplan und Businessplan).

Mit anderen Worten: Der wichtigste Erfolgsfaktor ist die Umsetzung von Zielen in Ergebnisse. Das 360-Grad-Feedback ist ein bewährtes Instrument dazu.

Abbildung 4: 360-Grad-Feedback - mit einem persönlichen Entwicklungsplan Führungskompetenzen verbessern

Risiken: Wie man die häufigsten Fehler vermeidet

Wann ein 360-Grad-Feedback nichts bringt

Die Studie der Harvard Business Review (Zenger und Folkman) hat herausgefunden, in welchen Fällen diese Methode nichts bringt. Man hätte sich die Investition sparen können: Weder das Verhalten der Führungskräfte noch deren Einstellung oder Leistung hätten sich verändert. Wie kann man das vermeiden? Dazu ein paar Hinweise:

Erfolgsfaktoren ernst nehmen!

Auf die Notwendigkeit eines validierten Fragebogens, die Umsetzung eines persönlichen Entwicklungsplans mit Zielvereinbarungen und auf den Bezug zum operativen Geschäft (wirtschaftliche Ergebnisse) wurde im Abschnitt "Erfolgsfaktoren" hingewiesen. Darüber hinaus noch einige Empfehlungen, damit das 360-Grad-Feedback die Vorteile tatsächlich realisiert:

Ergebnisse und Konsequenzen kommunizieren

Die Führungskraft (meist der Feedback-Nehmer) sollte die Ergebnisse mit ihren Feedback-Geber diskutieren und Vorschläge für das zukünftige Verhalten einholen. Dazu gehört auch die klare Aussage, welches Verhalten die Führungskraft nicht ändern wird (zum Beispiel, weil es zur Persönlichkeit gehört oder in einer Krisensituation notwendig ist).

Für eine nachhaltige Veränderung des Führungsverhaltens und der Unternehmenskultur ist es notwendig, dass auch das Top Management Team an dem Feedback-Prozess teilnimmt. Die Geschäftsführung benötigt andere Kompetenzen als die nachfolgenden Hierarchie-Ebenen. Daher ist ein separater Fragebogen erforderlich (siehe Fragebogen Top Management Team).

Coaching

Ein Coaching sollte wirksam sein. Das ist meistens dann er Fall, wenn es vom disziplinarischen Vorgesetzten durchgeführt wird. Problematisch sind externe Coaches, weil sie keine Verantwortung tragen. Eine bewährte Faustregel besagt, dass es etwa drei Jahre dauert, bis jemand eine Kompetenz erworben hat. Dies kann ein externer Coach nicht mitbringen.

Tipp: White Paper zur Wirksamkeit von Coaching.

Es ist wichtig, zwischen veränderbarem (erlernbarem) Verhalten und stabilen Charaktereigenschaften (Persönlichkeitsmerkmalen) zu unterscheiden. Beispiele sind Ehrgeiz, Energie, Optimismus, Intelligenz oder Begeisterungsfähigkeit. Schon der Volksmund sagt, man werde aus einem Ackergaul kein Rennpferd machen (und umgekehrt).

Nur Veränderbares verändern

Wenn man von jemandem eine Veränderung des Charakters erwartet, erzeugt man in der Regel nur Widerstände und Frustration. Wie bereits oben erwähnt, sollte die Beurteilung der Persönlichkeit bei der Auswahl geeigneter Personen im Vordergrund stehen. Eine pragmatische Erfahrungsregel besagt:

"Ein Gramm Auswahl wiegt mehr als ein Kilogramm Schulung".

Tipp Persönlichkeitstest für Fach- und Führungskräfte (Gießener Inventar der Persönlichkeit, insbesondere Abschnitt "Stärken und Schwächen des Charakters"). Weil man die Charaktereigenschaften kaum oder gar nicht verändern kann, sollte man diese vor allem bei der Einstellung und der Führungskräftentwicklung beachten. Wenn Sie beispielsweise eine Person mit einer narzisstischen Persönlichkeitsstörung eingestellt haben, werden Schulungsmaßnahmen nicht viel bringen.

Zur Veränderung des Führungsverhaltens mit dem 360-Grad-Feedback empfehlen wir den Abschnitt Verhaltensänderung.

Angebot zur Durchführung eines 360-Grad-Feedbacks

Wenn Sie ein 360-Grad-Feedback durchführen wollen und Fragen haben, nehmen Sie bitte Kontakt mit uns auf! Nutzen sie unsere umfangreichen Erfahrungen wie es viele andere Kunden bereits getan haben! Weitere Informationen dazu unter:

Die Einzelheiten zu unseren Leistungen, und wie wir Sie unterstützen können, finden Sie auf der auf den Seiten