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360 Grad Feedback: Definition, Ablauf und Erfolgsfaktoren

Definition 360 Grad Feedback

  • Das 360 Grad Feedback ist eine der wirksamsten Methoden zur effektiven Beurteilung und Verbesserung von Management- und Führungskompetenzen. Dazu müssen allerdings bestimmte Bedingungen erfüllt sein; am wichtigsten ist ein validierter Fragebogen sowie die Erfüllung der Qualitätskriterien nach DIN 33430.
  • In unserem Forschungsprojekt haben wir die wichtigsten Erfahrungen aus der Praxis der letzten 30 Jahre mit dem 360-Grad-Feedback systematisch ausgewertet. Hinzu kommen unsere eigenen Erfahrungen der letzten zehn Jahre bei der Umsetzung dieser Methode in verschiedenen Unternehmen (siehe Referenzen).

Was ist ein 360-Grad-Feedback?

Definition

Beim 360-Grad-Feedback (auch 360°-Feedback oder 360-Grad-Beurteilung genannt) werden die Kompetenzen (ergebnisrelevante Verhaltensweisen) von Fach- und Führungskräften aus unterschiedlichen Blickwinkeln beurteilt. Dazu gehören Mitarbeiter, Vorgesetzte, Kollegen, Teammitglieder oder Kunden (Fremdbild). Hinzu kommt die Selbsteinschätzung (Selbstbild).

360-Grad-Feedback und traditionelles Feedback - Definition und Unterschied

Abbildung: Definition: 360 Grad Feedback und traditionelles Feedback im Vergleich

 

Durch diese größere Objektivität und Vielfalt der Meinungen ist das 360-Grad-Feedback zu einem der wichtigsten Instrumente in der Führungskräfteentwicklung geworden, weil es bessere (validere) Ergebnisse zu niedrigeren Kosten als zum Beispiel ein traditionelles Assessment Center oder ein Biographisches Interview liefert.

Bitte beachten: Es sind nicht alle Perspektiven notwendig. In vielen Fällen genügt auch ein 180-Grad-Feedback (siehe Überblick).

Eine Übersicht über die in der Führungskräfteentwicklung am häufigsten erhobenen Kompetenzen, Wertvorstellungen und Persönlichkeitsmerkmale enthält die Liste "Stärken und Schwächen".

Abgrenzung zur 360-Grad-Beurteilung

Die Abgrenzung zur 360-Grad-Beurteilung, die primär bei Auswahlentscheidungen eingesetzt wird, ist auf der separaten Seite unter dem folgenden Link beschrieben: 360-Grad-Beurteilung.

  • Die Besonderheiten unseres Systems mit Fokus auf Führungskompetenzen sind unter dem folgenden Link dargestellt: 360-Grad-Feedback von Führungskräften.
  • Eine Übersicht über die wichtigsten Führungskompetenzen, die in mehreren empirischen Studien ermittelt wurden, befinden sich auf der Site Führungskompetenzen.

Erfolgsfaktoren im Überblick

Eine typische Führungskraft verbringt rund 80 Prozent ihrer Zeit mit Kommunikation in verschiedenen Gremien, Projekten, Kommissionen innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Mit ihrem direkten Vorgesetzten verbringt sie in der Regel die wenigste Zeit. Zur realistischen Einschätzung ihres Verhaltens und der Art und Weise, wie sie ihre Ergebnisse erzielt, sind daher mehrere Informationsquellen sehr hilfreich.

Ablauf (Prozess) eines 360 Grad Feedbacks

Vorbereitung und Konzeption

  • Auswahl und Information der Zielgruppe (zum Beispiel Führungskräfte, Potenzialträger, Projektleiter)
  • Festlegung der Kompetenzen, die notwendig sind, damit die jeweilige Zielgruppe einen Beitrag zur Umsetzung der Unternehmensziele leisten kann (operationalisiert mit Kennzahlen)
  • Auswahl eines validierten Fragebogens; gegebenenfalls Ergänzung und Anpassung des Fragebogens an die Besonderheiten der jeweiligen Zielgruppe und der geschäftlichen Erfordernisse
  • Einrichtung der Software und Durchführung der Online-Befragung einschließlich Betreuung aller Teilnehmer durch eine Hotline (siehe dazu Software & IT-Prozess)
  • Gegebenenfalls Einbeziehung des Betriebsrates und Klärung der Datenschutzerfordernisse und der Anonymität.

Auswertung der Ergebnisse

  • Erstellung und Analyse des Auswertungsberichtes (ein Beispiel befindet sich unter dem folgenden Link: Auswertungsbericht)
  • Rückmeldung: Besprechung der Ergebnisse (des Auswertungsberichts) mit dem disziplinarischen Vorgesetzten, einem Mentor oder Coach
  • Kommunikation der Ergebnisse an die anderen Feedback-Geber (Mitarbeiter, Kollegen, Teammitglieder und gegebenenfalls Kunden) durch den Feedback-Nehmer
  • Vereinbarungen von Maßnahmen mit den Feedback-Gebern zur Verbesserung der Zusammenarbeit
  • Auswertung der Ergebnisse zur summarischen Information der Geschäfts- und Personalleitung (unter Wahrung des Anonymitätsgrundsatzes).

Folgemaßnahmen und Erfolgskontrolle

  • Besprechung der Ergebnisse mit den Feedback-Nehmern (Interpretation, Erkennung von Mustern, Analyse der Stärken, Schwächen und Potenziale
  • Ableitung von Entwicklungsmaßnahmen (zum Beispiel Training, Coaching, Mentoring) auf der Grundlage eines kurzfristigen (Was kann ich schon morgen verbessern?) und eines langfristigen (Welche Kompetenzen muss ich langfristig entwickeln?) persönlichen Entwicklungsplans
  • Weitere Einzelheiten dazu beschreibt das Management Coaching des Instituts für Management-Innovation (Link)
  • Planung und Durchführung der Erfolgskontrolle zum Beispiel durch eine Wiederholung des 360-Grad-Feedbacks oder durch eine Selbsteinschätzung online (siehe dazu die verschiedenen Tests auf www.managementkompetenzen.de

Einen detaillierten Ablaufplan enthält das Merkblatt Prozess zur Umsetzung.

Erfolgsfaktoren (worauf es in der Praxis ankommt)

Die wichtigsten Erfolgsfaktoren lassen sich wie folgt zusammenfassen: KPI zur Messung des Erfolges von Führungskräften

Relevanz der Kompetenzen für Ergebnisse sicherstellen

Der primäre Zweck sollte die Beurteilung und Entwicklung relevanter Management- oder Führungskompetenzen sein. Relevant sind Kompetenzen, die zur Umsetzung der Ziele des Verantwortungsbereiches notwendig sind (Verhaltensziele, die zur Realisierung von Sachzielen wie zum Beispiel Produktivität oder Rentabilität beitragen). 

Persönliche Entwicklung und Beitrag zum Unternehmenserfolg

  • Der Erfolg ist auch von der Akzeptanz dieses Instruments abhängig. Dazu ist es notwendig, dass die Ergebnisse des 360-Grad-Feedbacks zu einer erkennbaren Verbesserung der Kompetenzen und der Zusammenarbeit führen (Erfolgserlebnisse).
  • Die Auswertungsberichte müssen erläutert, in den persönlichen Entwicklungsplan integriert und mit dem Vorgesetzten abgestimmt werden. Der Vorgesetzte des Feedback-Nehmers sollte das Führen eines Coaching-Gesprächs beherrschen (das ist wesentlich effektiver als externe "Schulungen").
  • Der Fragebogen muss zur Unternehmens- und Führungskultur passen. Das erfordert eine gewisse "Sensibilität" (einige DAX-Unternehmen haben durch ungeeignete Fragen erhebliche Probleme verursacht).

Vergleich zwischen den Teilnehmern und anderen Unternehmen Das 360-Grad-Feedback muss spezifisch sein für Zielgruppen Unternehmen

Eine häufig Frage lautet: Wo stehen wir im Vergleich zu anderen Abteilungen, Business Units oder Unternehmen. Dazu muss das Ergebnis (Stärken-Schwächen-Profil)  aussagekräftig sein und erfordert eine passende Vergleichsgruppe (Normierungsstichprobe).

Ein Beispiel sind  Führungskräfte einer bestimmten Altersgruppe mit mindestens 5 Jahren  Führungserfahrung und einer technologischen Ausbildung, die in Unternehmen mit mehr als 2.000 Mitarbeitern beschäftigt sind. Die Vergleichsdaten stammen aus einer Validierungs-Studie, wie zum Beispiel Transformationale Führung.

Grundsätzlich gilt: Für die Aussagekraft und den praktischen Nutzen gelten die gleichen Kriterien wie für jede andere Befragung: Qualität (Validität und Reliabilität) des Fragebogens. Hinzu kommt die Normierung (mit einer passenden Vergleichsstichprobe). Siehe dazu die Seite Qualität des Fragebogens (Link).

Zwischen veränderbarem Verhalten und stabilen Charaktereigenschaften unterscheiden

Neben der Validierung kommt es beim Fragebogen darauf an, dass er veränderbares oder relativ leicht erlernbares Verhalten „misst“. Gar nicht oder nur schwer veränderbar sind Persönlichkeitsmerkmale wie zum Beispiel Ehrgeiz, Intelligenz oder Begeisterungsfähigkeit. Schon der Volksmund sagt, man werde aus einem Ackergaul kein Rennpferd machen. Das erfordert einen besonderen Fragebogen.

Folglich muss man ein "Rennpferd" mit andern Maßstäben messen als einen "Ackergaul"; ansonsten erzeugt man Frust (weitere Informationen dazu unter 360-Grad-Beurteilung von Führungskräften).

Eine Faustregel besagt, dass erfolgreiche Führungskräfteentwicklung zu 80 Prozent ein Auswahlproblem ist. Bei der Auswahl von Potenzialträgern kommen Persönlichkeitsmerkmale oder grundlegende Antriebe und Werte hinzu. Sie sind nur schwer oder gar nicht erlernbar oder veränderbar.

Fazit zu den Erfolgsfaktoren: Auf die (wirtschaftlichen) Resultate kommt es an

Führungskräfte werden letztendlich am wirtschaftlichen Erfolg und den entsprechenden Kennzahlen gemessen. Diese unterscheiden sich je nach Verantwortungsebene und Funktion. Daher muss der persönliche Entwicklungsplan entsprechende Prioritäten bei der Auswahl der Kompetenzen setzen.

Das 360-Grad-Feedback wird häufig in General-Management-Programmen renommierter Unternehmen und Universitäten wie zum Beispiel Harvard, Stanford, MIT oder UCLA eingesetzt. Es ist neben Unternehmens- und Führungsplanspielen eines der beliebtesten Instrumente in MBA-Programmen.

Die nachfolgende Grafik fasst die genannten Aspekte zusammen:

Erfolgsfaktoren und Tipps zum 360-Grad-Feedback

Abbildung: Erfolgsfaktoren des 360-Grad-Feedbacks (Tipps)

Weitere Tipps zur Umsetzung in der Praxis

Auf die Wirksamkeit des Coaching achten Besprechung der Ergebnisse und Coaching im 360-Grad-Feedback

Eine kritische Anmerkung zur Umsetzung der Ergebnisse. Dazu gibt es unzählige Möglichkeiten.

  • Am wirksamsten ist erfahrungsgemäß ein Coaching oder Mentoring durch die disziplinarischen Vorgesetzten, weil sie ein Interesse daran haben, dass ihre Mitarbeiter die ergebnisrelevanten Kompetenzen verbessern.
  • Nich alle Vorgesetzten haben Erfahrung mit Coaching. Daher empfehlen wir ein Führungskräfte-Coaching zum Transfer dieser Methode ins eigene Unternehmen.
  • Als Grundlage für ein solchen Coaching hat sich der bereits erwähnte Persönliche Entwicklungsplan auf Basis einer Stärken-Schwächen-Analyse bewährt (siehe dazu entweder die ausführliche Version unter SWOT-Analyse oder Kurzfassung SWOT-Analyse Leitfaden).

Erfolg des Coaching sicherstellen

  • Problematisch sind externe Coaches, weil sie weder strategische noch operative Verantwortung tragen.
  • Eine bewährte Faustregel besagt, dass es etwa drei Jahre dauert, bis jemand eine Kompetenz erworben hat. Das kann ein externer Coach nicht mitbringen.
  • Abgesehen davon, ist Führung eine nicht delegierbare Aufgabe des disziplinarischen Vorgesetzten. Er sollte aber die Coaching-Methode erlernen (zum Beispiel in dem bereits erwähnten Führungskräfte-Coaching).
  • Bei verschiedenen Coaching-Ansätzen ist Vorsicht geboten. Ein Beispiel ist das Systemischen Coaching. Siehe dazu die Studie „Systemisches Coaching - Eine kritische Analyse“ und den Beitrag zur Wirksamkeit und Effizienz von Coaching (was ein Coaching leisten kann und was nicht).

Zusätzliche Tipps zum 360 Grad Feedback