360 Grad Feedback: Definition, Ablauf und Erfolgsfaktoren

• Das 360 Grad Feedback ist eine der wirksamsten Methoden zur Verbesserung von Management- und Führungskompetenzen sowie der Teamfähigkeit
• Entscheidend für den Erfolg ist ein validierter Fragebogen (siehe Beispiel)
• Erfahren Sie, wie man diese Methode effektiv und effizient einsetzt
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Was ist ein 360-Grad-Feedback?

Definition

Das 360-Grad-Feedback (360°-Feedback) ist eine Methode zur objektiven Beurteilung ergebnisrelevanter Kompetenzen von Fach- und Führungskräften durch Mitarbeiter, Teammitglieder, Kollegen, Vorgesetzte oder Kunden (Fremdbild). Hinzu kommt die Selbsteinschätzung (Selbstbild). Zweck ist die Verbesserung des Arbeitsklimas und der Leistungsfähigkeit einer Organisation (effiziente und effektive Umsetzung von Zielen).

Abbildung 1: Definition: 360 Grad Feedback und traditionelles Feedback im Vergleich

Was sind Zweck und Nutzen eines 360 Grad Feedbacks?

Unternehmen unterscheiden sich gewaltig im Hinblick auf ihr Arbeitsklima und ihre Leistungsfähigkeit. Beides wird ganz wesentlich vom Verhalten der Führungskräfte wegen ihrer (positiven wie negativen) Vorbildfunktion geprägt. Zahlreiche empirische Studien haben gezeigt, dass Unternehmen mit positivem Arbeitsklima Wachstumsraten und Renditen erzielen, die um den Faktor drei bis vier höher sind als bei Konkurrenten mit einer negativen Unternehmenskultur. 

Ein wesentlicher Zweck (und Nutzen) ist es, das Verhalten der Führungskräfte einer Organisation zuverlässig zu diagnostizieren, um anschließend Verbesserungen einzuleiten. Es geht also um die praktische Umsetzung von Führungsleitlinien wie zum Beispiel Kundenorientierung, Verantwortungsbewusstsein, Lernfähigkeit, Ergebnisorientierung, Fairness und Vertrauen. Das funktioniert nur, wenn derartige Leitlinien mit einem validen Fragebogen operationalisiert und objektiv "messbar" gemacht werden.  

Weitere Aspekte, die den Zweck begründen in Stichworten:  

• Eine typische Führungskraft verbringt rund 80 Prozent ihrer Zeit mit Kommunikation in verschiedenen Gremien, Projekten, Kommissionen innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Mit ihrem direkten  Vorgesetzten verbringt sie in der Regel die wenigste  Zeit. Zur realistischen Einschätzung ihres Verhaltens und der Art und Weise, wie sie ihre Ergebnisse erzielt, sind daher mehrere  Informationsquellen (Blickwinkel) sehr hilfreich.  
• Durch diese größere Objektivität und Vielfalt der Meinungen ist das 360-Grad-Feedback zu einem der wichtigsten Instrumente in der Führungskräfteentwicklung geworden, weil es wesentlich bessere (validere) Ergebnisse zu niedrigerenKosten als zum Beispiel ein traditionelles  AssessmentCenter oder ein Biographisches Interview liefert.
• Das gleiche gilt für die objektive Einschätzung der Teamfähigkeit. Damit ist nicht eine triviale Harmonie im Team gemeint, sondern der individuelle Beitrag zum Teamerfolg und Teamgeist. Dieser Beitrag durch die eigene Stärke (Rolle im Team) wird den Teammitgliedern durch das Feedback bewusst gemacht. 
• Bitte beachten: Es sind nicht alle  Perspektiven (360 Grad) notwendig. In vielen Fällen genügt ein 180-Grad-Feedback, auch  Führungskräftebeurteilung genannt. Zur Vorbereitung von  Interviews, zum Beispiel im Vorstellungsgespräch, kann man zur Vorauswahl auch das  Selbstbild (90 Grad) verwenden (siehe Abbildung auf der Seite Überblick).  
• Tipp: Auf der Seite "Valide  Diagnostik von Management- und Führungskompetenzen" finden Sie Tests und Fragebögen zu mehr als 70 Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmalen zum Ausprobieren (Selbstbild im Vergleich zu einigen Tausend Teilnehmern, die  den jeweiligen Test bereits absolviert haben). 

Was ist der Unterschied zwischen einer 360-Grad-Beurteilung und einem Feedback?

Das 360-Grad-Feedback legt den Schwerpunkt auf einfacher und schneller erlernbares und veränderbares Kommunikations-, Führungs- und Teamverhalten. Dagegen sind Persönlichkeitsmerkmale (Charaktereigenschaften) und tief verwurzelte Gewohnheiten und Wertvorstellungen nur schwer veränderbar. Das ist der Fokus der 360-Grad-Beurteilung.

Es geht also in erster Linie um längerfristige Auswahlentscheidungen (Personalstrategie). Es kann für beide Seiten (Unternehmen und Führungskraft) sehr frustrierend sein, wenn bestimmte Stellen mit nicht geeigneten Personen besetzt werden. Weitere Einzelheiten dazu finden Sie unter dem Link: 360-Grad-Beurteilung. 

Eine Übersicht über die wichtigsten Persönlichkeitsmerkmale, Wertvorstellungen und Kompetenzen finden Sie in dem White Paper Stärken und Schwächen Liste. 

Ablauf (Prozess) eines 360 Grad Feedbacks

Vorbereitung und Konzeption

• Auswahl und Information der Zielgruppe (zum Beispiel erfahrene Führungskräfte, Potenzialträger, Projektleiter, Mitglieder der Geschäftsleitung)  
• Festlegung der Kompetenzen, die notwendig sind, damit die jeweilige Zielgruppe einen Beitrag zur Umsetzung der  Unternehmensziele leisten kann (operationalisiert mit Kennzahlen)  
• Entwicklung eines validen Fragebogens. Dieser muss an die Führungsleitlinien oder die Unternehmenskultur des Unternehmens angepasst werden - ohne dass die Validität verloren geht.
  Wichtig: Der Entwickler des Fragebogens muss die Gütekriterien (konkrete Kennzahlen) angeben können. Ansonsten ist Vorsicht geboten. Siehe dazu die Tipps zum Fragebogen.
  
• Einrichtung der Software und Durchführung der Online-Befragung einschließlich Betreuung aller Teilnehmer durch eine  Hotline (siehe dazu Software & IT-Prozess)  
• Gegebenenfalls Einbeziehung des Betriebsrates und Klärung des Datenschutzes sowie Sicherstellung der Anonymität.

Auswertung der Ergebnisse 

Abbildung 2: Auszug aus einem Auswertungsbericht zum 360-Grad-Feedback 

• Erstellung des Auswertungsberichtes. Dieser zeigt nicht nur die Einschätzung der Kompetenzen (wie in Abbildung 2), sondern auch die größten Abweichungen zwischen Selbst- und Fremdbild nach Zielgruppen sowie die wichtigsten Stärken und Schwächen (auf Ebene der Verhaltensbeschreibungen). Auf diese Weise wird deutlich, was die Führungskraft in ihrem Verhalten ab sofort konkret ändern sollte. 
• Rückmeldung: Besprechung der Ergebnisse (des Auswertungsberichts) und Beratung der Führungskraft zum  Ausbau ihrer relevanten Stärken und zur Überwindung wichtiger Schwächen. Relevant sind Stärken, die die Führungskraft benötigt, um ihren Verantwortungsbereich zu optimieren (Erfolgsfaktor ist der Zusammenhang von Stärken, Schwächen und Kennzahlen). 

Maßnahmen zur Verbesserung des Führungsverhaltens

• Erarbeitung eines persönlichen Entwicklungsplans (auf  Basis der Stärken-Schwächen-Analyse), den die Führungskraft (Feedback-Nehmer) mit Integration in die Führungskräfteentwicklung. So entsteht Commitment und Verbindlichkeit  
• Einen Leitfaden finden Sie unter Persönlicher Entwicklungsplan (ausführlich) und Kurzform 
• Kommunikation der Ergebnisse an die Feedback-Geber (Mitarbeiter, Kollegen, Teammitglieder und gegebenenfalls Kunden) durch den Feedback-Nehmer (die Führungskraft)
• Vereinbarungen von Maßnahmen mit den Feedback-Gebern zur Verbesserung der Zusammenarbeit (Selbstverpflichtung). 

Erfolgskontrolle

• Die Erfolgskontrolle beginnt mit der Information der Geschäfts- und Personalleitung über die  Ergebnisse des 360-Grad-Feedbacks (unter Wahrung des Anonymitätsgrundsatzes). Damit kann die Geschäftsführung ihre Personalpolitik auf eine ungefilterte, empirisch gesicherte Basis stellen
• Zur Erfolgskontrolle empfiehlt sich eine Wiederholung nach 6 bis 12 Monaten. Zwischendurch können die Feedback-Nehmer einen Online-Test machen (siehe Managementkompetenzen)
• Mit der Erfolgskontrolle (meist Selbstkontrolle) wird überprüft, inwiefern es der Führungskraft gelungen ist, ihren ihren Verantwortungsbereich zu optimieren (gemessen mit Kennzahlen). Siehe dazu Abbildung 4 weiter unten). 

Erfolgsfaktoren (worauf es in der Praxis ankommt)

Die Kompetenzen müssen einen Bezug zur Leistung (zum Erfolg) haben 

Wie bereits im vorherigen Abschnitt erwähnt, muss die Erfolgskontrolle nachweisen, dass der Feedback-Prozess zu einer Verbesserung der Kennzahlen (KPI) im Verantwortungsbereich der Führungskraft beigetragen hat (siehe Abbildung 4 weiter unten). Ansonsten macht dieses Instrument wenig Sinn. 

Die Auswertungsberichte zur gezielten Personalentwicklung nutzen!

Die Auswertungsberichte müssen erläutert, in den persönlichen Entwicklungsplan integriert und mit dem disziplinarischen Vorgesetzten des Feedback-Nehmers abgestimmt werden. Darauf folgen Zielvereinbarungen über Verhaltensziele, die für die Umsetzung von Zielen notwendig sind. 

Der Fragebogen muss zur Unternehmens- und Führungskultur und zum dortigen Sprachgebrauch passen. Beispielsweise ist der Begriff "Veränderung" in einigen Organisationen völlig negativ besetzt. Die Antworten sind entsprechend nutzlos. 

Vergleich mit anderen Führungskräften, Abteilungen und Unternehmen?  

Wenn einzelne Führungskräfte oder die gesamte Führungsmannschaft bei einer Kompetenz, zum Beispiel Teamfähigkeit oder Konfliktmanagement die Bewertung 3,8 auf einer Skala von 1 bis 5 erhalten, stellt sich die Frage nach der Aussagekraft. 

Dazu ist eine Normierungsstichprobe notwendig, die nur ein validierter Fragebogen liefern kann. 

Ein Beispiel sind (männliche oder weibliche) Führungskräfte einer bestimmten Altersgruppe mit mindestens 5 Jahren Führungserfahrung und einer technologischen Ausbildung, die in Unternehmen mit mehr als 2.000 Mitarbeitern beschäftigt sind.

Beispiele für Vergleichsdaten aus Validierungs-Studien finden sie unter den folgenden Links:

• Führungskompetenzen (Publikation)
• Umsetzungskompetenzen (Publikation)
• Managementkompetenzen (Link zu verschiedenen Tests).  

Grundsätzlich gilt: Für die Aussagekraft und den praktischen Nutzen gelten die gleichen Kriterien wie für jede andere Befragung: Qualität (Validität und Reliabilität) des Fragebogens. Hinzu kommt die Normierung (mit einer passenden Vergleichsstichprobe). Siehe dazu die Seite zur Qualität des Fragebogens.

Zwischen veränderbarem (erlernbarem) Verhalten und stabilen Charaktereigenschaften unterscheiden!

Neben der Validierung kommt es beim Fragebogen darauf an, dass er veränderbares oder relativ leicht erlernbares Verhalten „misst“. Gar nicht oder nur schwer veränderbar oder erlernbar (im Vergleich zu Kompetenzen) sind Persönlichkeitsmerkmale wie zum Beispiel Ehrgeiz, Intelligenz oder Begeisterungsfähigkeit.

Beispiel: Eine Führungskraft mit Neigung zum Narzissmus wird ihr Verhalten wohl kaum durch ein Seminar oder ein Coaching verändern. Solche Menschen haben oft einen gravierenden (negativen) Einfluss auf das Arbeitsklima und die Leistung von Mitarbeitern. Schon der Volksmund sagt, man werde aus einem Ackergaul kein Rennpferd machen (und umgekehrt). 

Eine Beurteilung der Persönlichkeit erfordert einen besonderen Fragebogen und spezielle Interview-Techniken. Beispiele für problematische Persönlichkeitsmerkmale finden Sie in unserem Persönlichkeitstest (Gießener Inventar der Persönlichkeit).   

Folglich muss man ein "Rennpferd" mit andeen Maßstäben messen als einen "Ackergaul"; ansonsten erzeugt man Frust. Weitere Informationen dazu finden Sie unter 360-Grad-Beurteilung von Führungskräften. 

Eine Faustregel besagt, dass erfolgreiche Führungskräfteentwicklung zu 80 Prozent ein Auswahlproblem ist. Bei der Auswahl von Potenzialträgern kommen Persönlichkeitsmerkmale oder grundlegende Antriebe und Werte hinzu. Sie sind nur schwer oder gar nicht erlernbar oder veränderbar.

Auf die (wirtschaftlichen) Resultate kommt es an

Führungskräfte werden letztendlich am wirtschaftlichen Erfolg und den entsprechenden Kennzahlen gemessen. Diese unterscheiden sich je nach Verantwortungsebene und Funktion. Daher muss der persönliche Entwicklungsplan entsprechende Prioritäten bei der Auswahl der Kompetenzen setzen. 

Das 360-Grad-Feedback wird häufig in General-Management-Programmen renommierter Unternehmen und Universitäten wie zum Beispiel Harvard, Stanford, MIT oder UCLA eingesetzt. Es ist neben Unternehmens- und Führungsplanspielen eines der beliebtesten Instrumente in MBA-Programmen.

Die nachfolgende Grafik fasst die genannten Aspekte zusammen:

Abbildung 3: Erfolgsfaktoren des 360-Grad-Feedbacks - worauf muss man achten, damit die Vorteile realisiert werden

Der wichtigste Erfolgsfaktor: Resultate verbessern

Die Geschäftsführung ist für den langfristigen (wirtschaftlichen) Erfolg des Unternehmens verantwortlich. Diese Verantwortung wird auf die nachfolgenden organisatorischen Einheiten und deren Führungskräfte delegiert. Alle müssen nachweisen, dass sie in der Lage sind, die gemeinsamen Ziele mit gegebenen Mitteln in (messbare) Resultate umzusetzen. Diesem Grundsatz der Wirtschaftlichkeit muss auch ein 360-Grad-Feedback folgen. Es muss nachweisen, dass die Führungs- und Managementkompetenzen "richtig" ausgewählt, valide diagnostiziert und effizient entwickelt werden.

Eine bewährte Methode dazu (Best Practice) ist der Persönliche Entwicklungsplan für den Verantwortungsbereich jeder Führungskraft. Diesen sollte sie mit ihrem Disziplinarischen vorgesetzten im Rahmen der Zielvereinbarung besprechen. Die Ziele wiederum stammen aus dem Businessplan.

Die nachfolgende Grafik zeigt einen kurzen Einblick in diesen Prozess, der sich seit vielen Jahren bewährt hat (eine ausführlichere Version finden Sie unter dem Link (Persönlicher Entwicklungsplan und Businessplan).

Mit anderen Worten: Der wichtigste Erfolgsfaktor ist die Umsetzung von Zielen in Ergebnisse. Das 360-Grad-Feedback ist ein bewährtes Instrument dazu. Sobald eine produktive Feedback-Kultur entstanden ist, kann man auf dieses Instrument verzichten.

Abbildung 4: 360-Grad-Feedback - mit einem persönlichen Entwicklungsplan Führungskompetenzen verbessern

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