360 Grad Feedback: Definition, Ablauf und Erfolgsfaktoren

Das 360-Grad-Feedback ist eine der wirksamsten und beliebtesten Methoden zur Optimierung von Management- und Führungskompetenzen (Best Practice). Diese Tatsache wurde von einer Studie der Harvard Business Review mit 97.000 Führungskräften bestätigt. 

Der wichtigste Erfolgsfaktor ist validierter Fragebogen (siehe Beispiel) mit einer konsequenten Erfolgskontrolle, die eine Verhaltensänderung tatsächlich bewirkt. 

Erfahren Sie, wie man diese Methode in der Praxis effektiv und effizient anwendet!  

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Was ist ein 360-Grad-Feedback?

Definition

Das 360-Grad-Feedback (360°-Feedback) ist eine Methode zur objektiven Beurteilung ergebnisrelevanter Kompetenzen von Fach- und Führungskräften durch Mitarbeiter, Teammitglieder, Kollegen, Vorgesetzte oder Kunden (Fremdbild). Hinzu kommt die Selbsteinschätzung (Selbstbild). Zweck ist die Verbesserung der Unternehmenskultur, des Arbeitsklimas und der Leistungsfähigkeit einer Organisation (effiziente und effektive Umsetzung von Zielen).

Abbildung 1: Definition: 360-Grad-Feedback und traditionelles Feedback im Vergleich

Abgrenzung 360-Grad-Feedback und -Beurteilung

Beide Begriffe werden oft synonym verwendet. Sie unterscheiden sich aber in der Aufgabe. Das 360-Grad-Feedback legt den Schwerpunkt auf einfacher und schneller erlernbare Kompetenzen wie zum Beispiel Kommunikations-, Konflikt-, Führungs- oder Teamfähigkeit.

Dagegen fokussiert die 360-Grad-Beurteilung auf Persönlichkeitsmerkmale (Charaktereigenschaften) und tief verwurzelte Wertvorstellungen, die nur schwer veränderbar sind. Ein Feedback kann die Persönlichkeit nicht verändern! Beispielsweise wird der Personalentwicklung nur selten gelingen, die Nachteile einer narzisstischen Persönlichkeit zu beheben. 

Aus diesem Grund wird die 360-Grad-Beurteilung in erster Linie bei der Auswahl von Personal (Beurteilung der Eignung). Beispielsweise sind nur wenige Personen geeignet, Führungsaufgaben zu übernehmen oder extremen Stress zu bewältigen (siehe dazu die Seite Resilienz). 

Es sollen Kandidaten ausgewählt werden, die am besten zur Unternehmenskultur passen. Aus der Praxis mittelständischer Weltmarktführer (Hidden Champions) und der erfolgreichsten Unternehmen (Fortune 500) ist bekannt, dass diese nicht die "besten", sondern die "passendsten" Kandidaten einstellen und entwickeln. 

Es kann für beide Seiten (Unternehmen und Führungskraft oder Kandidat) sehr frustrierend sein, wenn wichtige Stellen mit nicht geeigneten Personen besetzt werden. Weitere Einzelheiten dazu finden Sie unter dem Link: 360-Grad-Beurteilung. 

Eine Übersicht über die wichtigsten Persönlichkeitsmerkmale, Wertvorstellungen und Kompetenzen finden Sie in dem White Paper Stärken und Schwächen Liste.

Welche Vorteile bringt ein 360-Grad-Feedback?

Wachstum und Rendite

Unternehmen unterscheiden sich gewaltig im Hinblick auf ihr Arbeitsklima und ihre Leistungsfähigkeit. Beides wird ganz wesentlich vom Verhalten der Führungskräfte wegen ihrer (positiven wie negativen) Vorbildfunktion geprägt. Zahlreiche empirische Studien haben gezeigt, dass Unternehmen mit positivem Arbeitsklima Wachstumsraten und Renditen erzielen, die um den Faktor drei bis vier höher sind als bei Konkurrenten mit einer negativen Unternehmenskultur. 

Umsetzung von Führungsgrundsätzen und Leitlinien mit dem 360° Feedback

Viele Unternehmen haben Führungsleitlinien oder Grundsätze der Zusammenarbeit formuliert. Beispiele sind Kundenorientierung, Nachhaltigkeit, Respekt, Verantwortungsbewusstsein, Lernfähigkeit, Ergebnisorientierung, Fairness und Vertrauen. Ohne Operationalisierung durch konkrete Verhaltensbeschreibungen bleiben das nur leere Worte. Dabei heißt Operationalisierung, das Verhalten beobachtbar und damit objektiv "messbar" machen. 

Es gilt der alte Grundsatz: "You can't manage what you don't measure". 

Die zentrale Frage dabei ist, woran man im Alltag erkennt, ob eine Führungskraft zum Beispiel ihre Vorbildfunktion wahrnimmt, vertrauensvolle Beziehungen herstellt oder überzeugend kommuniziert. Das ist nur möglich mit einer validen "Diagnose" der Stärken und Schwächen der Führungskräfte in einem 360-Grad-Feedback. Nur so kann man abstrakte Führungsleitlinien in konkretes Verhalten umsetzen. 

Siehe dazu die Seite "Anforderungen an den Fragebogen". 

Weitere Vorteile im Überblick  

• Eine typische Führungskraft verbringt rund 80 Prozent ihrer Zeit mit Kommunikation in verschiedenen Gremien, Projekten, Kommissionen innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Mit ihrem direkten Vorgesetzten verbringt sie in der Regel die wenigste Zeit. Zur realistischen Einschätzung ihres Verhaltens und der Art und Weise, wie sie ihre Ergebnisse erzielt, sind daher mehrere Informationsquellen (Blickwinkel) sehr hilfreich.  
• Durch diese größere Objektivität und Vielfalt der Meinungen ist das 360-Grad-Feedback zu einem der wichtigsten Instrumente in der Führungskräfteentwicklung geworden, weil es wesentlich bessere (validere) Ergebnisse zu niedrigeren Kosten als zum Beispiel ein traditionelles Assessment Center oder ein Biographisches Interview liefert.
• Das gleiche gilt für die objektive Einschätzung der Teamfähigkeit.
• Bitte beachten: Es sind nicht alle Perspektiven (360 Grad) notwendig. In vielen Fällen genügt ein 180-Grad-Feedback, auch Führungskräftebeurteilung genannt. Zur Vorbereitung von Interviews, zum Beispiel im Vorstellungsgespräch, kann man zur Vorauswahl auch das Selbstbild (90 Grad) verwenden (siehe Abbildung auf der Seite Überblick).  
• Tipp: Auf der Seite "Valide Diagnostik von Management- und Führungskompetenzen" finden Sie Tests und Fragebögen zu mehr als 70 Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmalen zum Ausprobieren (Selbstbild im Vergleich zu einigen Tausend Teilnehmern, die  den jeweiligen Test bereits absolviert haben). 

Wie ist der optimale Ablauf beim 360-Grad-Feedback (der Prozess)?

Vorbereitung und Konzeption

• Auswahl und Information der Zielgruppe (zum Beispiel erfahrene Führungskräfte, Potenzialträger, Projektleiter, Mitglieder der Geschäftsleitung)  
• Festlegung der Kompetenzen, die notwendig sind, damit die jeweilige Zielgruppe einen Beitrag zur Umsetzung der Unternehmensziele leisten kann (operationalisiert mit Kennzahlen)  
• Entwicklung eines validen Fragebogens. Dieser muss an die Führungsleitlinien oder die Unternehmenskultur des Unternehmens angepasst werden - ohne dass die Validität verloren geht.
• Wichtig: Der Entwickler des Fragebogens muss die Gütekriterien (konkrete Kennzahlen) angeben können. Ansonsten ist Vorsicht geboten. Siehe dazu die Tipps zum Fragebogen.
• Einrichtung der Software und Durchführung der Online-Befragung einschließlich Betreuung aller Teilnehmer durch eine Hotline (siehe dazu Software & IT-Prozess)  
• Gegebenenfalls Einbeziehung des Betriebsrates und Klärung des Datenschutzes sowie Sicherstellung der Anonymität.

Auswertung der Ergebnisse 

Abbildung 2: Auszug aus einem Auswertungsbericht zum 360-Grad-Feedback 

• Erstellung des Auswertungsberichts. Dieser zeigt nicht nur die Einschätzung der Kompetenzen (wie in Abbildung 2), sondern auch die größten Abweichungen zwischen Selbst- und Fremdbild nach Zielgruppen sowie die wichtigsten Stärken und Schwächen. Auf diese Weise wird deutlich, was die Führungskraft in ihrem Verhalten ab sofort konkret ändern sollte. 
• Rückmeldung: Besprechung der Ergebnisse (des Auswertungsberichts) und Beratung der Führungskraft zum Ausbau ihrer relevanten Stärken und zur Überwindung wichtiger Schwächen. Relevant sind Stärken, die die Führungskraft benötigt, um ihren Verantwortungsbereich zu optimieren (Erfolgsfaktor ist der Zusammenhang von Stärken, Schwächen und Kennzahlen). 

Maßnahmen zur Verbesserung des Führungsverhaltens

• Erarbeitung eines persönlichen Entwicklungsplans (auf Basis der Stärken-Schwächen-Analyse), den die Führungskraft (Feedback-Nehmer) mit Integration in die Führungskräfteentwicklung. So entsteht Commitment und Verbindlichkeit  
• Einen Leitfaden finden Sie unter Persönlicher Entwicklungsplan (ausführlich) und Kurzform 
• Kommunikation der Ergebnisse an die Feedback-Geber (Mitarbeiter, Kollegen, Teammitglieder und gegebenenfalls Kunden) durch den Feedback-Nehmer (die Führungskraft)
• Vereinbarungen von Maßnahmen mit den Feedback-Gebern zur Verbesserung der Zusammenarbeit (Selbstverpflichtung). 

Erfolgskontrolle

• Die Erfolgskontrolle beginnt mit der Information der Geschäfts- und Personalleitung über die Ergebnisse des 360-Grad-Feedbacks (unter Wahrung des Anonymitätsgrundsatzes). Damit kann die Geschäftsführung ihre Personalpolitik auf eine ungefilterte, empirisch gesicherte Basis stellen
• Zur Erfolgskontrolle empfiehlt sich eine Wiederholung nach 6 bis 12 Monaten. Zwischendurch können die Feedback-Nehmer einen Online-Test machen (siehe Seite "Managementkompetenzen")
• Mit der Erfolgskontrolle wird überprüft, inwiefern es der Führungskraft gelungen ist, ihren Verantwortungsbereich zu optimieren (gemessen mit Kennzahlen). Siehe dazu Abbildung 4 weiter unten). 

Was macht ein 360-Grad-Feedback erfolgreich (Erfolgsfaktoren)?

Die Kompetenzen müssen einen Bezug zur Leistung (zum Erfolg) haben 

Wie bereits im vorherigen Abschnitt erwähnt, muss die Erfolgskontrolle nachweisen, dass der Feedback-Prozess zu einer Verbesserung der Kennzahlen (KPI) im Verantwortungsbereich der Führungskraft beigetragen hat (siehe Abbildung 4 weiter unten). Ansonsten macht dieses Instrument wenig Sinn. 

Die Auswertungsberichte zur gezielten Personalentwicklung nutzen!

Die Auswertungsberichte müssen erläutert, in den persönlichen Entwicklungsplan integriert und mit dem disziplinarischen Vorgesetzten des Feedback-Nehmers abgestimmt werden. Darauf folgen Zielvereinbarungen über Verhaltensziele, die für die Umsetzung von Zielen notwendig sind. 

Der Fragebogen muss zur Unternehmens- und Führungskultur und zum dortigen Sprachgebrauch passen. Beispielsweise ist der Begriff "Veränderung" in einigen Organisationen völlig negativ besetzt. Die Antworten sind entsprechend nutzlos. 

Vergleich mit anderen Führungskräften, Abteilungen und Unternehmen?  

Wenn einzelne Führungskräfte oder die gesamte Führungsmannschaft bei einer Kompetenz, zum Beispiel Teamfähigkeit oder Konfliktmanagement die Bewertung 3,8 auf einer Skala von 1 bis 5 erhalten, stellt sich die Frage nach der Aussagekraft. 

Dazu ist eine Normierungsstichprobe notwendig, die nur ein validierter Fragebogen liefern kann. 

Ein Beispiel sind (männliche oder weibliche) Führungskräfte einer bestimmten Altersgruppe mit mindestens 5 Jahren Führungserfahrung und einer technologischen Ausbildung, die in Unternehmen mit mehr als 2.000 Mitarbeitern beschäftigt sind.

Beispiele für Vergleichsdaten aus Validierungs-Studien finden sie unter den folgenden Links:

• Führungskompetenzen (Publikation)
• Umsetzungskompetenzen (Publikation)
• Managementkompetenzen (Link zu verschiedenen Tests).  

Grundsätzlich gilt: Für die Aussagekraft und den praktischen Nutzen gelten die gleichen Kriterien wie für jede andere Befragung: Qualität (Validität und Reliabilität) des Fragebogens. Hinzu kommt die Normierung (mit einer passenden Vergleichsstichprobe). Siehe dazu das White Paper "Gütekriterien: Qualität des Fragebogens".

Auf die (wirtschaftlichen) Resultate kommt es an

Führungskräfte werden letztendlich am wirtschaftlichen Erfolg und den entsprechenden Kennzahlen gemessen. Diese unterscheiden sich je nach Verantwortungsebene und Funktion. Daher muss der persönliche Entwicklungsplan entsprechende Prioritäten bei der Auswahl der Kompetenzen setzen. 

Das 360-Grad-Feedback wird häufig in General-Management-Programmen renommierter Unternehmen und Universitäten wie zum Beispiel Harvard, Stanford, MIT oder UCLA eingesetzt. Es ist neben Unternehmens- und Führungsplanspielen eines der beliebtesten Instrumente in MBA-Programmen.

Die nachfolgende Grafik fasst die genannten Aspekte zusammen:

Abbildung 3: Erfolgsfaktoren des 360-Grad-Feedbacks  - worauf muss man achten, damit die Vorteile realisiert werden  

Wirtschaftliche Ergebnisse durch Verhaltensänderung verbessern!

Die Geschäftsführung ist für den langfristigen (wirtschaftlichen) Erfolg des Unternehmens verantwortlich. Diese Verantwortung wird auf die nachfolgenden organisatorischen Einheiten und deren Führungskräfte delegiert. Alle müssen nachweisen, dass sie in der Lage sind, die gemeinsamen Ziele mit gegebenen Mitteln in (messbare) Resultate umzusetzen.

Diesem Grundsatz der Wirtschaftlichkeit muss auch ein 360-Grad-Feedback folgen. Es muss nachweisen, dass die Führungs- und Managementkompetenzen "richtig" ausgewählt, valide diagnostiziert und effizient entwickelt werden.

Verhalten verändern (Lernen)

Eine bewährte Methode dazu (Best Practice) ist der Persönliche Entwicklungsplan für den Verantwortungsbereich jeder Führungskraft. Diesen sollte sie mit ihrem Disziplinarischen vorgesetzten im Rahmen der Zielvereinbarung besprechen. Die Ziele wiederum stammen aus dem Businessplan.

Die nachfolgende Grafik zeigt einen kurzen Einblick in diesen Prozess, der sich seit vielen Jahren bewährt hat (eine ausführlichere Version finden Sie unter dem Link (Persönlicher Entwicklungsplan und Businessplan).

Mit anderen Worten: Der wichtigste Erfolgsfaktor ist die Umsetzung von Zielen in Ergebnisse. Das 360-Grad-Feedback ist ein bewährtes Instrument dazu.

Abbildung 4: 360-Grad-Feedback - mit einem persönlichen Entwicklungsplan Führungskompetenzen verbessern

Den praktischen Nutzen des 360-Grad-Feedbacks sicherstellen

Wann ein 360-Grad-Feedback nichts bringt

Die Studie der Harvard Business Review (Zenger und Folkman) hat herausgefunden, in welchen Fällen diese Methode nichts bringt. Man hätte sich die Investition sparen können: Weder das Verhalten der Führungskräfte noch deren Einstellung oder Leistung hätten sich verändert. Wie kann man das vermeiden? Dazu ein paar Hinweise:  

Erfolgsfaktoren ernst nehmen!

Auf die Notwendigkeit eines validierten Fragebogens, die Umsetzung eines persönlichen Entwicklungsplans mit Zielvereinbarungen und auf den Bezug zum operativen Geschäft (wirtschaftliche Ergebnisse) wurde im Abschnitt "Erfolgsfaktoren" hingewiesen. Darüber hinaus noch einige Empfehlungen, damit das 360-Grad-Feedback die Vorteile tatsächlich realisiert:  

Weitere Tipps, wie man den Nutzen garantieren kann

Die Führungskraft (meist der Feedback-Nehmer) sollte die Ergebnisse mit ihren Feedback-Geber diskutieren und Vorschläge für das zukünftige Verhalten einholen. Dazu gehört auch die klare Aussage, welches Verhalten die Führungskraft nicht ändern wird (zum Beispiel, weil es zur Persönlichkeit gehört oder in einer Krisensituation notwendig ist). 

Für eine nachhaltige Veränderung des Führungsverhaltens und der Unternehmenskultur ist es notwendig, dass auch das Top Management Team an dem Feedback-Prozess teilnimmt. Die Geschäftsführung benötigt andere Kompetenzen als die nachfolgenden Hierarchie-Ebenen. Daher ist ein separater Fragebogen erforderlich (siehe Fragebogen Top Management Team). 

Ein Coaching sollte wirksam sein. Das ist meistens dann er Fall, wenn es vom disziplinarischen Vorgesetzten durchgeführt wird. Problematisch sind externe Coaches, weil sie keine Verantwortung tragen. Eine bewährte Faustregel besagt, dass es etwa drei Jahre dauert, bis jemand eine Kompetenz erworben hat. Dies kann ein externer Coach nicht mitbringen.

Tipp: White Paper zur Wirksamkeit von Coaching.

Es ist wichtig, zwischen veränderbarem (erlernbarem) Verhalten und stabilen Charaktereigenschaften (Persönlichkeitsmerkmalen) zu unterscheiden. Beispiele sind Ehrgeiz, Energie, Optimismus, Intelligenz oder Begeisterungsfähigkeit. Schon der Volksmund sagt, man werde aus einem Ackergaul kein Rennpferd machen (und umgekehrt). 

Wenn man von jemandem eine Veränderung des Charakters erwartet, erzeugt man in der Regel nur Widerstände und Frustration. Wie bereits oben erwähnt, sollte die Beurteilung der Persönlichkeit bei der Auswahl geeigneter Personen im Vordergrund stehen. Eine pragmatische Erfahrungsregel besagt: 

"Ein Gramm Auswahl wiegt mehr als ein Kilogramm Schulung". 

Tipp  Persönlichkeitstest für Fach- und Führungskräfte (Gießener Inventar der Persönlichkeit, insbesondere Abschnitt "Stärken und Schwächen des Charakters")

Was tun?

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