360 Grad Feedback: Definition, Ablauf und Erfolgsfaktoren

Definition 360 Grad Feedback

  • Das 360 Grad Feedback ist eine der wirksamsten Methoden zur effizienten Beurteilung und Verbesserung von Management- und Führungskompetenzen.
  • Die wichtigsten Voraussetzungen für den Erfolg sind ein validierter Fragebogen und Erfüllung von Qualitätskriterien nach DIN 33430.
  • Wir haben Erfahrungen aus der Praxis der letzten 30 Jahre mit dem 360-Grad-Feedback systematisch ausgewertet und in den vergangenen zehn Jahren in zahlreichen Unternehmen erfolgreich umgesetzt (siehe Referenzen).
  • Wenn Sie sich bereits für ein 360-Grad-Feedback entschieden haben, können Sie direkt zum Angebot gehen.

Was ist ein 360-Grad-Feedback?

Definition

Beim 360-Grad-Feedback (auch 360°-Feedback oder 360-Grad-Beurteilung genannt) werden die Kompetenzen (ergebnisrelevante Verhaltensweisen) von Fach- und Führungskräften aus unterschiedlichen Blickwinkeln beurteilt. Dazu gehören Mitarbeiter, Vorgesetzte, Kollegen, Teammitglieder oder Kunden (Fremdbild). Hinzu kommt die Selbsteinschätzung (Selbstbild).

360-Grad-Feedback und traditionelles Feedback - Definition und Unterschied

Abbildung: Definition: 360 Grad Feedback und traditionelles Feedback im Vergleich

 

Sinn und Zweck des 360 Grad Feedbacks

  • Eine typische Führungskraft verbringt rund 80 Prozent ihrer Zeit mit Kommunikation in verschiedenen Gremien, Projekten, Kommissionen innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Mit ihrem direkten Vorgesetzten verbringt sie in der Regel die wenigste Zeit. Zur realistischen Einschätzung ihres Verhaltens und der Art und Weise, wie sie ihre Ergebnisse erzielt, sind daher mehrere Informationsquellen (Blickwinkel) sehr hilfreich.
  • Durch diese größere Objektivität und Vielfalt der Meinungen ist das 360-Grad-Feedback zu einem der wichtigsten Instrumente in der Führungskräfteentwicklung geworden, weil es wesentlich bessere (validere) Ergebnisse zu niedrigeren Kosten als zum Beispiel ein traditionelles Assessment Center oder ein Biographisches Interview liefert.
  • Bitte beachten: Es sind nicht alle Perspektiven (360 Grad) notwendig. In vielen Fällen genügt ein 180-Grad-Feedback, auch Führungskräftebeurteilung genannt. Zur Vorbereitung von Interviews, zum Beispiel im Vorstellungsgespräch, kann man zur Vorauswahl auch das Selbstbild (90 Grad) verwenden (siehe Abbildung auf der Seite Überblick).
  • Tipp: Auf der Seite "Valide Diagnostik von Management- und Führungskompetenzen" finden Sie Tests und Fragebögen zu mehr als 70 Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmalen zum Ausprobieren (Selbstbild im Vergleich zu einigen Tausend Teilnehmern, die den jeweiligen Test bereits absolviert haben).

Abgrenzung zur 360-Grad-Beurteilung

Das 360-Grad-Feedback legt den Schwerpunkt auf einfacher und schneller erlernbares und veränderbares Kommunikations-, Führungs- und Teamverhalten. Dagegen sind Persönlichkeitsmerkmale (Charaktereigenschaften) und tief verwurzelte Gewohnheiten und Wertvorstellungen nur schwer veränderbar. Das ist der Fokus der 360-Grad-Beurteilung.

Es geht also in erster Linie um längerfristige Auswahlentscheidungen (Personalstrategie). Es kann für beide Seiten (Unternehmen und Führungskraft) sehr frustrierend sein, wenn bestimmte Stellen mit nicht geeigneten Personen besetzt werden. Weitere Einzelheiten dazu finden Sie unter dem Link: 360-Grad-Beurteilung.

Eine Übersicht über die wichtigsten Persönlichkeitsmerkmalen, Wertvorstellungen und Kompetenzen finden Sie in dem White Paper Stärken und Schwächen Liste.

Ablauf (Prozess) eines 360 Grad Feedbacks

Vorbereitung und Konzeption

  • Auswahl und Information der Zielgruppe (zum Beispiel Führungskräfte, Potenzialträger, Projektleiter)
  • Festlegung der Kompetenzen, die notwendig sind, damit die jeweilige Zielgruppe einen Beitrag zur Umsetzung der Unternehmensziele leisten kann (operationalisiert mit Kennzahlen)
  • Auswahl eines validierten Fragebogens; gegebenenfalls Ergänzung und Anpassung des Fragebogens an die Zielgruppe und die Führungsleitlinie oder Unternehmenskultur
  • Einrichtung der Software und Durchführung der Online-Befragung einschließlich Betreuung aller Teilnehmer durch eine Hotline (siehe dazu Software & IT-Prozess)
  • Gegebenenfalls Einbeziehung des Betriebsrates und Klärung der Datenschutzerfordernisse und der Anonymität.

Auswertung der Ergebnisse und Erfolgskontrolle

  • Erstellung des Auswertungsberichtes (ein Beispiel befindet sich unter dem Link: Auswertungsbericht)
  • Rückmeldung: Besprechung der Ergebnisse (des Auswertungsberichts) und Beratung der Führungskraft zum Ausbau ihrer relevanten Stärken und zur Überwindung wichtiger Schwächen
  • Erarbeitung eines persönlichen Entwicklungsplans (auf Basis der Stärken-Schwächen-Analyse), den die Führungskraft (Feedback-Nehmer) mit Integration in die Führungskräfteentwicklung. So entsteht Commitment und Verbindlichkeit
  • Einen Leitfaden finden Sie unter Persönlicher Entwicklungsplan
  • Kommunikation der Ergebnisse an die Feedback-Geber (Mitarbeiter, Kollegen, Teammitglieder und gegebenenfalls Kunden) durch den Feedback-Nehmer (die Führungskraft)
  • Vereinbarungen von Maßnahmen mit den Feedback-Gebern zur Verbesserung der Zusammenarbeit (Selbstverpflichtung)
  • Information der Geschäfts- und Personalleitung über die Ergebnisse des 360-Grad-Feedbacks (unter Wahrung des Anonymitätsgrundsatzes)
  • Zur Erfolgskontrolle empfiehlt sich eine Wiederholung des 360-Grad-Feedbacks nach 6 bis 12 Monaten. Zwischendurch können die Feedback-Nehmer einen Online-Test machen (siehe Managementkompetenzen)
  • Einen detaillierten Ablaufplan enthält das Merkblatt Prozess zur Umsetzung.

Erfolgsfaktoren (worauf es in der Praxis ankommt)

Die wichtigsten Erfolgsfaktoren lassen sich wie folgt zusammenfassen: KPI zur Messung des Erfolges von Führungskräften

Relevanz der Kompetenzen für Ergebnisse sicherstellen

Der primäre Zweck sollte die Beurteilung und Entwicklung relevanter Management- oder Führungskompetenzen sein. Relevant sind Kompetenzen, die zur Umsetzung der Ziele des Verantwortungsbereiches der Führungskraft notwendig sind (Verhaltensziele, die zur Realisierung von Sachzielen wie zum Beispiel Produktivität oder Rentabilität beitragen). 

Persönliche Entwicklung und Beitrag zum Unternehmenserfolg

  • Der Erfolg ist auch von der Akzeptanz dieses Instruments abhängig. Dazu ist es notwendig, dass die Ergebnisse des 360-Grad-Feedbacks zu einer erkennbaren Verbesserung der Kompetenzen und der Zusammenarbeit führen (Erfolgserlebnisse).
  • Die Auswertungsberichte müssen erläutert, in den persönlichen Entwicklungsplan integriert und mit dem Vorgesetzten abgestimmt werden. Der Vorgesetzte des Feedback-Nehmers sollte das Führen eines Coaching-Gesprächs beherrschen (das ist wesentlich effektiver als externe "Schulungen").
  • Der Fragebogen muss zur Unternehmens- und Führungskultur passen. Das erfordert eine gewisse "Sensibilität" (einige DAX-Unternehmen haben durch ungeeignete Fragen erhebliche Probleme verursacht).

Vergleich zwischen den Teilnehmern und anderen Unternehmen Das 360-Grad-Feedback muss spezifisch sein für Zielgruppen Unternehmen

Eine häufig Frage lautet: Wo stehen wir im Vergleich zu anderen Abteilungen, Business Units oder Unternehmen. Dazu muss das Ergebnis (Stärken-Schwächen-Profil)  aussagekräftig sein und erfordert eine passende Vergleichsgruppe (Normierungsstichprobe).

Ein Beispiel sind  Führungskräfte einer bestimmten Altersgruppe mit mindestens 5 Jahren  Führungserfahrung und einer technologischen Ausbildung, die in Unternehmen mit mehr als 2.000 Mitarbeitern beschäftigt sind. Die Vergleichsdaten stammen aus einer Validierungs-Studie, wie zum Beispiel Transformationale Führung.

Grundsätzlich gilt: Für die Aussagekraft und den praktischen Nutzen gelten die gleichen Kriterien wie für jede andere Befragung: Qualität (Validität und Reliabilität) des Fragebogens. Hinzu kommt die Normierung (mit einer passenden Vergleichsstichprobe). Siehe dazu die Seite Qualität des Fragebogens (Link).

Zwischen veränderbarem Verhalten und stabilen Charaktereigenschaften unterscheiden

Neben der Validierung kommt es beim Fragebogen darauf an, dass er veränderbares oder relativ leicht erlernbares Verhalten „misst“. Gar nicht oder nur schwer veränderbar sind Persönlichkeitsmerkmale wie zum Beispiel Ehrgeiz, Intelligenz oder Begeisterungsfähigkeit. Schon der Volksmund sagt, man werde aus einem Ackergaul kein Rennpferd machen. Das erfordert einen besonderen Fragebogen.

Folglich muss man ein "Rennpferd" mit andern Maßstäben messen als einen "Ackergaul"; ansonsten erzeugt man Frust (weitere Informationen dazu unter 360-Grad-Beurteilung von Führungskräften).

Eine Faustregel besagt, dass erfolgreiche Führungskräfteentwicklung zu 80 Prozent ein Auswahlproblem ist. Bei der Auswahl von Potenzialträgern kommen Persönlichkeitsmerkmale oder grundlegende Antriebe und Werte hinzu. Sie sind nur schwer oder gar nicht erlernbar oder veränderbar.

Fazit zu den Erfolgsfaktoren: Auf die (wirtschaftlichen) Resultate kommt es an

Führungskräfte werden letztendlich am wirtschaftlichen Erfolg und den entsprechenden Kennzahlen gemessen. Diese unterscheiden sich je nach Verantwortungsebene und Funktion. Daher muss der persönliche Entwicklungsplan entsprechende Prioritäten bei der Auswahl der Kompetenzen setzen.

Das 360-Grad-Feedback wird häufig in General-Management-Programmen renommierter Unternehmen und Universitäten wie zum Beispiel Harvard, Stanford, MIT oder UCLA eingesetzt. Es ist neben Unternehmens- und Führungsplanspielen eines der beliebtesten Instrumente in MBA-Programmen.

Die nachfolgende Grafik fasst die genannten Aspekte zusammen:

Erfolgsfaktoren und Tipps zum 360-Grad-Feedback

Abbildung: Erfolgsfaktoren des 360-Grad-Feedbacks (Tipps)

Weitere Tipps zur Umsetzung in der Praxis

Auf die Wirksamkeit des Coaching achten Besprechung der Ergebnisse und Coaching im 360-Grad-Feedback

Eine kritische Anmerkung zur Umsetzung der Ergebnisse. Dazu gibt es unzählige Möglichkeiten.

  • Am wirksamsten ist erfahrungsgemäß ein Coaching oder Mentoring durch die disziplinarischen Vorgesetzten, weil sie ein Interesse daran haben, dass ihre Mitarbeiter die ergebnisrelevanten Kompetenzen verbessern.
  • Nich alle Vorgesetzten haben Erfahrung mit Coaching. Daher empfehlen wir ein Führungskräfte-Coaching zum Transfer dieser Methode ins eigene Unternehmen.
  • Als Grundlage für ein solchen Coaching hat sich der bereits erwähnte Persönliche Entwicklungsplan auf Basis einer Stärken-Schwächen-Analyse bewährt (siehe dazu entweder die ausführliche Version unter SWOT-Analyse oder Kurzfassung SWOT-Analyse Leitfaden).

Erfolg des Coaching sicherstellen

  • Problematisch sind externe Coaches, weil sie weder strategische noch operative Verantwortung tragen.
  • Eine bewährte Faustregel besagt, dass es etwa drei Jahre dauert, bis jemand eine Kompetenz erworben hat. Das kann ein externer Coach nicht mitbringen.
  • Abgesehen davon, ist Führung eine nicht delegierbare Aufgabe des disziplinarischen Vorgesetzten. Er sollte aber die Coaching-Methode erlernen (zum Beispiel in dem bereits erwähnten Führungskräfte-Coaching).
  • Bei verschiedenen Coaching-Ansätzen ist Vorsicht geboten. Ein Beispiel ist das Systemischen Coaching. Siehe dazu die Studie „Systemisches Coaching - Eine kritische Analyse“ und den Beitrag zur Wirksamkeit und Effizienz von Coaching (was ein Coaching leisten kann und was nicht).

Zusätzliche Empfehlungen zum 360 Grad Feedback

 

Tipp: Verbessern Sie Ihre Kompetenzen durch unser
Führungskräfte-Coaching