360 Grad Feedback: Definition, Ablauf und Erfolgsfaktoren

Das 360 Grad Feedback (360° Feedback) ist eine bewährte Methode zur systematischen Verbesserung der Effektivität von Fach- und Führungskräften. Diese Seite zeigt Ihnen, wie man die Vorteile dieser Methode nutzt, wie man den Ablauf optimiert, wie man häufige Fehler und Risiken vermeidet, und worauf es ankommt (Erfolgsfaktoren), damit diese „Rundum-Beurteilung“ ein voller Erfolg wird (Best Practices).

Inhaltsverzeichnis

360 Grad Feedback Definition

Definition: Was ist ein 360-Grad-Feedback?

Das 360-Grad-Feedback ist eine leistungsstarke Methode zur Bewertung und Entwicklung von Fach- und Führungskräften. Durch Rückmeldungen aus dem Umfeld – einschließlich Kollegen, Vorgesetzten, Mitarbeitern und gegebenenfalls Kunden – sowie durch die Selbsteinschätzung der beurteilten Person entsteht ein präzises Bild ihrer Kompetenzen und Verhaltensweisen. Ziel ist es, individuelle Stärken und Talente zu erkennen und zu fördern sowie Entwicklungsbedarfe zu identifizieren, um die Leistungskultur der gesamten Organisation zu steigern. Den Unterschied zum traditionellen Feedback zeigt die nachfolgende Grafik.

Abbildung 1: Definition 360-Grad-Feedback und traditionelles Feedback

Vorteile, Nutzen und Kosten des 360-Grad-Feedbakcs

Mit dem 360-Grad-Feedback kann man Kompetenzen (zum Beispiel Ziele setzen, Vertrauen schaffen), Charaktereigenschaften (Persönlichkeitsmerkmale wie zum Beispiel Optimismus, Ehrgeiz) und tatsächlich gelebte Werte (zum Beispiel Integrität oder Fairness) der Zielpersonen (meist Führungskräfte) objektiver, zuverlässiger und kostengünstiger beurteilen als zum Beispiel mit einem Assessment Center oder einem traditionellen Interview.

Die Kosten können Sie anhand der Tabelle auf der Seite Angebot kalkulieren. Die Vorteile und den Nutzen kann man wie folgt zusammenfassen (ausführliche Informationen dazu finden sie auf der Seite Vor- und Nachteile des 360-Grad-Feedbacks):

Wirtschaftlicher Erfolg und Arbeitsklima

Das Verhalten der Führungskräfte und ihrer Mitarbeiter entscheidet über den (wirtschaftlichen) Erfolg und die Zukunft eines Unternehmens. Es ist ein gewaltiger Unterschied, ob Mitarbeiter engagiert, motiviert, loyal und lernfähig sind, oder ob sie das Gegenteil praktizieren.

Durch ihre Vorbildfunktion prägen die Führungskräfte das Verhalten ihrer Mitarbeiter und das Arbeitsklima (positiv wie negativ). Zahlreiche empirische Studien haben gezeigt, dass Unternehmen mit positivem Arbeitsklima Wachstumsraten und Renditen erzielen, die um den Faktor drei bis vier höher sind als bei Konkurrenten mit einer negativen Unternehmenskultur.

Umsetzung von Führungsleitlinien und Grundsätzen mit dem 360° Feedback

Umsetzung von Leitlinien und Werten

Die meisten Unternehmen haben Führungsleitlinien oder Grundsätze der Zusammenarbeit festgelegt. Beispiele sind Kundenorientierung, Nachhaltigkeit, Respekt, Verantwortungsbewusstsein, Lernfähigkeit, Ergebnisorientierung, Fairness und Vertrauen. Derartige Grundsätze und Werte sind in der Regel abstrakt formuliert. Daher stellt sich die Frage, an welchen konkreten Verhaltensweisen (Fachbegriff Items) erkennt man im Alltag zum Beispiel eine verantwortungsbewusste, respektvolle, kundenorientierte oder vertrauensvolle Einstellung?

Fokus auf Verhalten, das ergebnisorientiert und veränderbar ist

Ohne Operationalisierung kann jeder etwas Anderes in diese Begriffe hineininterpretieren (zum Beispiel "engagiert", "nachhaltig", "verantwortungsbewusst", "kundenorientiert", "vorbildlich", "teamorientiert", "reflektiert, "selbstkritisch" etc.). Die Folge sind wenig hilfreiche Diskussionen und Konflikte. Daher ist es notwendig, die Werte und Grundsätze durch Verhaltensbeschreibungen zu operationalisieren. Ansonsten bleiben es nur leere Worte ohne Praxisbezug. Operationalisierung, heißt, das Verhalten beobachtbar und damit objektiv "messbar" machen. Dazu ist eine Validierung des Fragebogens mit einer "repräsentativen" Stichprobe notwendig.

In der Praxis haben sich zwei Lösungsansätze bewährt: Entweder man validiert den Fragebogen des Unternehmens, oder man verwendet validierte Kompetenzen, Werte und Persönlichkeitsmerkmale und passt diese (die Items) an die Bedürfnisse des Unternehmens an (ohne dass die Validität verloren geht).

Nur so kann man abstrakte Führungsleitlinien oder Werte in konkrete Verhaltenserwartungen umsetzen, damit alle Betroffenen verstehen und wissen, welche Verhaltensänderungen von ihnen erwartet werden und was konkret gemeint ist. Siehe dazu die Seite "Anforderungen an den Fragebogen".

Es gilt der alte Grundsatz: "You can't manage what you don't measure".

Hilfestellung, für wichtige, personalpolitische Entscheidungen

Eine typische Führungskraft verbringt rund 80 Prozent ihrer Zeit mit Kommunikation in verschiedenen Gremien, Projekten, Kommissionen innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Mit ihrem direkten Vorgesetzten verbringt sie in der Regel die wenigste Zeit. Zur realistischen Einschätzung ihres Verhaltens und der Art und Weise, wie sie ihre Ergebnisse erzielt, sind daher mehrere Informationsquellen (Blickwinkel) sehr hilfreich.

Wegen der verschiedenen Blickwinkel ist das 360-Grad-Feedback zu einem der wichtigsten Instrumente in der Führungskräfteentwicklung geworden. Es liefert wesentlich bessere (validere) Ergebnisse zu niedrigeren Kosten als zum Beispiel ein traditionelles Assessment Center oder ein Biographisches Interview.

Es sind nicht alle Perspektiven (360 Grad) notwendig. In vielen Fällen genügt ein 180-Grad-Feedback, auch Führungskräftebeurteilung genannt. Zur Vorbereitung von Interviews, zum Beispiel im Vorstellungsgespräch, kann man zur Vorauswahl auch das Selbstbild (90 Grad) verwenden (siehe Abbildung auf der Seite Überblick).

Auswahl relevanter Kompetenzen

Auf der Seite "Valide Diagnostik von Management- und Führungskompetenzen" finden Sie Tests und Fragebögen zu mehr als 70 Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmalen zum Ausprobieren (Selbstbild im Vergleich zu einigen Tausend Teilnehmern, die den jeweiligen Test bereits absolviert haben). Selbst- und Fremdeinschätzung sowie Vergleich mit anderen Zielgruppen sind häufig Bestandteil einer Potenzialanalyse.

Wie ist der optimale Ablauf beim 360-Grad-Feedback (der Prozess)?

Was gehört zur Vorbereitung und Konzeption (Checkliste)?

Auswahl und Information der Zielgruppe (zum Beispiel erfahrene Führungskräfte, Potenzialträger, Projektleiter, Mitglieder der Geschäftsleitung)
Festlegung der Kompetenzen, die notwendig sind, damit die jeweilige Zielgruppe einen Beitrag zur Umsetzung der Unternehmensziele beziehungsweise ihres Verantwortungsbereichs leisten kann
Operationalisierung der Ziele durch Kennzahlen und der dazu notwendigen Kompetenzen
Entwicklung eines firmenspezifischen Fragebogens mit validierten Kompetenzen und Verhaltensbeschreibungen. Dieser Fragebogen Dieser muss an die Führungsleitlinien oder die Unternehmenskultur angepasst werden.
Wichtig: Der Entwickler des Fragebogens muss die Gütekriterien (Kennzahlen) angeben können. Ansonsten ist Vorsicht geboten. Siehe dazu die Tipps zum Fragebogen.
Zur Validierung gehören auch aussagekräftige Vergleichsdaten nach Verantwortungsebenen, Branchen oder ähnlichen Unternehmen. Wenn beispielsweise eine Führungskraft im Vertrieb bei der Erfüllung der Vorbildfunktion mit 3,9 bewertet wurde, kann das sehr gut oder sehr schlecht sein, je nachdem, wie die gleiche Zielgruppe bei der Konkurrenz abschneidet.
Einrichtung der Software und Durchführung der Online-Befragung einschließlich Betreuung aller Teilnehmer durch eine Hotline (siehe dazu Software & IT-Prozess)
Gegebenenfalls Einbeziehung des Betriebsrates und Klärung des Datenschutzes sowie Sicherstellung der Anonymität.

Wie man die Ergebnisse auswertet und analysiert

Abbildung 2: Auszug aus einem Auswertungsbericht zum 360-Grad-Feedback

Erstellung des Auswertungsberichts. Dieser zeigt nicht nur die Einschätzung der Kompetenzen (wie in Abbildung 2), sondern auch die größten Abweichungen zwischen Selbst- und Fremdbild nach Zielgruppen sowie die wichtigsten Stärken und Schwächen. Auf diese Weise wird deutlich, was die Führungskraft in ihrem Verhalten ab sofort konkret ändern sollte.
Ein typischer Auswertungsbericht umfasst circa 20 bis 30 Seiten. Die Interpretation der gesamten Daten kann sehr komplex sein - vor allem, wenn widersprüchliche Informationen oder Kommentare vorliegen. Die durchführenden Stellen (zum Beispiel Personalabteilungen) müssen sicherstellen, dass sie über das Know-how verfügen, um die Daten korrekt zu interpretieren und sinnvolle Schlussfolgerungen zu ziehen (siehe die o. g. Beispiele zu notwendigen Vergleichsdaten).
Rückmeldung: Besprechung der Ergebnisse (des Auswertungsberichts) und Beratung der Führungskraft zum Ausbau ihrer relevanten Stärken und zur Überwindung wichtiger Schwächen. Relevant sind Stärken, die die Führungskraft benötigt, um ihren Verantwortungsbereich zu optimieren (Erfolgsfaktor ist der Zusammenhang von Stärken, Schwächen und Kennzahlen).
Alle Feedback-Geber (Vorgesetzte, Mitarbeiter, Kollegen etc.) haben 40 bis 60 Fragen beantwortet, ohne diese in einem Zusammenhang zu sehen. Daher ist es wichtig, aus den Antworten (dem Auswertungsbericht) die Kernbotschaften der Feedback-Geber herauszuarbeiten. Diese Kernbotschaften sagen etwas über die Positionierung der Führungskraft (des Feedback-Nehers). Sie beantworten die Frage, was ist das Besondere (Einzigartige) an dieser Person? Was unterscheidet sie von den Andern Führungskräften? Was sind die besonderen Stärken und Schwächen (im Vergleich zu den anderen Führungskräften)?
Aus diesen Stärken-Schwächen-Profilen kann man auf die Effektivität der Zusammensetzung des Top-Management-Teams schließen. Es kommt nicht darauf an, dass alle Führungskräfte möglichst hohe Bewertungen haben, sondern dass sie sich optimal ergänzen (genauso wie in einem Fußballteam muss der Torwart andere Stärken haben als ein Stürmer oder Verteidiger). Dazu empfehlen wir den Artikel: "Das Top-Management-Team muss sich optimal ergänzen".

Wie man die Effektivität von Fach- und Führungskräften verbessert

Besonders wichtig ist es, dass die Feedback-Nehmer (meist Führungskräfte) das 360-Grad-Feedback nicht als zusätzlichen Aufwand zu ihrem alltäglichen Stress betrachten. Ihnen sollte klar sein, dass diese Maßnahme ihnen hilft, ihre Ziele schneller und effizienter zu erreichen. Das ist nur möglich, wenn der Fragebogen, wie bereits erwähnt, einen klaren Bezug zu den Kennzahlen hat, mit denen die Leistung der Führungskräfte gemessen wird.

Mit anderen Worten: Kompetenzen (Stärken) sind Frühindikatoren für wirtschaftliche Ergebnisse. Die Kernfrage lautet: Welche Kompetenzen sind notwendig, damit Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit steigen. Diese Zufriedenheit ist nach zahlreichen empirischen Studien der wichtigste Frühindikator des wirtschaftlichen Erfolges (Produktivität und Rentabilität).

Zur Verbesserung der Kompetenzen liefert das 360-Grad-Feedback ein relativ objektives Stärken-Schwächen-Profil der Führungskraft. Dieses Profil ist Ausgangsbasis für einen persönlichen Entwicklungsplan, den die Führungskraft mit ihrem Vorgesetzten besprechen sollte. Ziel dieser Besprechung sind Vereinbarungen zur Veränderung des Verhaltens (Verhaltensziele) sowie Maßnahmen zur Weiterentwicklung der Stärken und zur Überwindung wichtige Schwächen. Auf diese Weise entsteht Commitment.

Der persönliche Entwicklungsplan kann langfristig oder kurzfristig angelegt sein. Kurzfristig geht es darum festzulegen, was man sofort am Verhalten verändern wird. Manche Kompetenzen können nur längerfristig entwickelt werden. Dazu ist ein langfristiges Konzept notwendig. Unter den nachfolgenden Links finden Sie ein Beispiel für einen (1) langfristigen und einen (2) kurzfristigen persönlichen Entwicklungsplan.

Ein persönlicher Entwicklungsplan soll sicherstellen, dass die Ergebnisse der Befragung tatsächlich zur Optimierung des Führungsverhaltens genutzt werden. Aus diesem Plan muss hervorgehen, wie das Feedback in konkrete Entwicklungsmaßnahmen umgesetzt wird.

Wichtig ist auch die Besprechung der Ergebnisse mit den anderen Feedback-Gebern (Mitarbeiter, Kollegen, Teammitglieder und gegebenenfalls Kunden). Man sollte diesen Zielgruppen (am besten in einem persönlichen Gespräch oder Workshop) mitteilen, was man verändern wird (und was nicht). Außerdem ist es hilfreich, nach konkreten Erwartungen dieser Zielgruppen zu fragen, damit man die einfachsten und wirksamsten Veränderungsmaßnahmen findet. Diese Selbstverpflichtung motiviert zusätzlich.

Wie man den Erfolg des 360° Feedbacks misst (Checkliste)

Die Erfolgskontrolle beginnt mit der Information der Geschäfts- und Personalleitung über die Ergebnisse des 360-Grad-Feedbacks (unter Wahrung des Anonymitätsgrundsatzes). Dadurch kann die Geschäftsführung ihre Personalpolitik auf eine ungefilterte, empirisch gesicherte Basis stellen
Zur Erfolgskontrolle empfiehlt sich eine Wiederholung nach 6 bis 12 Monaten. Zwischendurch können die Feedback-Nehmer einen Online-Test machen (siehe Seite "Managementkompetenzen")
Mit der Erfolgskontrolle wird überprüft, inwiefern es der Führungskraft gelungen ist, ihren Verantwortungsbereich zu optimieren (gemessen mit Kennzahlen). Siehe dazu Abbildung 4 weiter unten).

Erfolgsfaktoren: Was macht ein 360-Grad-Feedback erfolgreich?

Die Kompetenzen müssen einen Bezug zur Leistung (zum Ergebnis) haben

Erfolg mit KPIs messen

Wie bereits im vorherigen Abschnitt erwähnt, muss die Erfolgskontrolle nachweisen, dass der Feedback-Prozess zu einer Verbesserung der Kennzahlen (KPI) im Verantwortungsbereich der Führungskraft beigetragen hat (siehe Abbildung 4 weiter unten). Ansonsten macht dieses Instrument wenig Sinn.

Die Auswertungsberichte zur gezielten Personalentwicklung nutzen!

Die Auswertungsberichte müssen erläutert, in den persönlichen Entwicklungsplan integriert und mit dem disziplinarischen Vorgesetzten des Feedback-Nehmers abgestimmt werden. Darauf folgen Zielvereinbarungen über Verhaltensziele, die für die Umsetzung von Zielen des Verantwortungsbereichs notwendig sind.

Der Fragebogen muss zur Unternehmens- und Führungskultur und zum dortigen Sprachgebrauch passen. Beispielsweise ist der Begriff "Veränderung" in einigen Organisationen völlig negativ besetzt. Die Antworten sind entsprechend nutzlos.

Vergleich mit anderen Führungskräften, Verantwortungsebenen oder Konkurrenten

Wenn einzelne Führungskräfte oder die gesamte Führungsmannschaft bei einer Kompetenz, zum Beispiel Teamfähigkeit oder Konfliktmanagement die Bewertung 3,2 auf einer Skala von 1 bis 5 erhalten, stellt sich die Frage nach der Aussagekraft. In einem Fall erzielte die Vertriebsmannschaft eine Bewertung von 4,1 bei der Überzeugungskraft. Die Freude war sehr schnell weg, als sich herausstellte, dass Vertriebsmannschaften von Wettbewerbern wesentlich besser abschnitten.

Die Vergleichsdaten sind Bestandteil der Validierung des Fragebogens. Damit soll sichergestellt werden, dass die sprichwörtlichen Birnen nicht mit den Äpfeln verglichen werden.

Zum Beispiel sind weibliche Führungskräfte der Altersgruppe 41 bis 45 mit mindestens 10 Jahren Führungserfahrung und einer technischen Ausbildung, die in Unternehmen mit mehr als 2.000 Mitarbeitern beschäftigt sind nicht vergleichbar mit jungen männlichen Potenzialträgern (Projektmanagern) mit einer kaufmännischen Ausbildung, die im Mittelstand arbeiten.

Weitere Beispiele für Vergleichsdaten aus Validierungs-Studien finden sie unter den folgenden Links:

Führungskompetenzen (Publikation)
Umsetzungskompetenzen (Publikation)
Managementkompetenzen (Link zu verschiedenen Tests).

Mit anderen Worten: Für die Aussagekraft und den praktischen Nutzen gelten die gleichen Kriterien wie für jede andere Befragung: Qualität (Validität und Reliabilität) des Fragebogens. Hinzu kommt die Normierung (mit einer passenden Vergleichsstichprobe). Siehe dazu das White Paper mit Praxis-Tipps "Gütekriterien: Qualität des Fragebogens".

Auf die (wirtschaftlichen) Resultate kommt es an

Führungskräfte werden letztendlich am wirtschaftlichen Erfolg und den entsprechenden Kennzahlen gemessen. Diese unterscheiden sich je nach Verantwortungsebene und Funktion. Daher muss der persönliche Entwicklungsplan entsprechende Prioritäten bei der Auswahl der Kompetenzen setzen.

Das 360-Grad-Feedback wird häufig in General-Management-Programmen renommierter Unternehmen und Universitäten wie zum Beispiel Harvard, Stanford, MIT oder UCLA eingesetzt. Es ist neben Unternehmens- und Führungsplanspielen eines der beliebtesten Instrumente in MBA-Programmen.

Die nachfolgende Grafik gibt einen zusammenfassenden Überblick über die Erfolgsfaktoren (und was sie bewirken):

Abbildung 3: Erfolgsfaktoren des 360-Grad-Feedbacks - worauf ankommt auf einen Blick

Beispiel zu Best Practice: persönlicher Entwicklungsplan

Die Geschäftsführung ist für den langfristigen (wirtschaftlichen) Erfolg des Unternehmens verantwortlich. Diese Verantwortung wird auf die nachfolgenden organisatorischen Einheiten und deren Führungskräfte delegiert. Alle müssen nachweisen, dass sie in der Lage sind, die gemeinsamen Ziele mit gegebenen Mitteln in (messbare) Resultate umzusetzen.

Diesem Grundsatz der Wirtschaftlichkeit muss auch ein 360-Grad-Feedback folgen. Es muss nachweisen, dass die Führungs- und Managementkompetenzen "richtig" ausgewählt, valide diagnostiziert und effizient entwickelt werden.

Verhalten (Gewohnheiten) verändern

Eine bewährte Methode dazu (Best Practice) ist der Persönliche Entwicklungsplan für den Verantwortungsbereich jeder Führungskraft. Diesen sollte sie mit ihrem Disziplinarischen vorgesetzten im Rahmen der Zielvereinbarung besprechen. Die Ziele wiederum stammen aus dem Businessplan.

Die nachfolgende Grafik zeigt einen kurzen Einblick in diesen Prozess, der sich seit vielen Jahren bewährt hat (eine ausführlichere Version finden Sie unter den Links (Persönlicher Entwicklungsplan und Businessplan).

Fazit

Der wichtigste Erfolgsfaktor ist die Umsetzung von Zielen oder Potenzialen in messbare, wirtschaftliche Ergebnisse. Dabei hat sich der persönliche Entwicklungsplan für den eigenen Verantwortungsbereich als besonders nützlich erwiesen. Dabei ist das 360-Grad-Feedback ist eine in der Praxis bewährte Grundlage.

Abbildung 4: 360-Grad-Feedback: Führungskompetenzen verbessern (persönlicher Entwicklungsplan). Bitte beachten: Bei den Kompetenzen kommt es auf das Verhalten an, das zu einer Kompetenz gehört und verändert werden soll (hier nicht dargestellt).

Risiken: Wie man die häufigsten Fehler vermeidet

Wann ein 360-Grad-Feedback nichts bringt

Die Studie der Harvard Business Review (Zenger und Folkman) hat herausgefunden, in welchen Fällen diese Methode nichts bringt. Man hätte sich die Investition sparen können: Weder das Verhalten der Führungskräfte noch deren Einstellung oder Leistung hätten sich verändert. Wie kann man das vermeiden? Dazu ein paar Hinweise:

Erfolgsfaktoren ernst nehmen!

Auf die Notwendigkeit eines validierten Fragebogens, die Umsetzung eines persönlichen Entwicklungsplans mit Zielvereinbarungen und auf den Bezug zum operativen Geschäft (wirtschaftliche Ergebnisse) wurde im Abschnitt "Erfolgsfaktoren" hingewiesen. Darüber hinaus noch einige Empfehlungen, damit das 360-Grad-Feedback die Vorteile tatsächlich realisiert:

Ergebnisse und Konsequenzen kommunizieren

Die Führungskraft (meist der Feedback-Nehmer) sollte die Ergebnisse mit ihren Feedback-Geber diskutieren und Vorschläge für das zukünftige Verhalten einholen. Dazu gehört auch die klare Aussage, welches Verhalten die Führungskraft nicht ändern wird (zum Beispiel, weil es zur Persönlichkeit gehört oder in einer Krisensituation notwendig ist).

Für eine nachhaltige Veränderung des Führungsverhaltens und der Unternehmenskultur ist es notwendig, dass auch das Top Management Team an dem Feedback-Prozess teilnimmt. Die Geschäftsführung benötigt andere Kompetenzen als die nachfolgenden Hierarchie-Ebenen. Daher ist ein separater Fragebogen erforderlich (siehe Fragebogen Top Management Team).

Wirksames Coaching einsetzen

Ein Coaching sollte wirksam sein. Das ist meistens dann er Fall, wenn es vom disziplinarischen Vorgesetzten durchgeführt wird. Problematisch sind externe Coaches, weil sie keine Verantwortung tragen. Eine bewährte Faustregel besagt, dass es etwa drei Jahre dauert, bis jemand eine Kompetenz erworben hat. Dies kann ein externer Coach nicht mitbringen.

Tipp: White Paper zur Wirksamkeit von Coaching und zur Kritik am Systemischen Coaching

Es ist wichtig, zwischen veränderbarem (erlernbarem) Verhalten und stabilen Charaktereigenschaften (Persönlichkeitsmerkmalen) zu unterscheiden. Beispiele sind Ehrgeiz, Energie, Optimismus, Intelligenz oder Begeisterungsfähigkeit. Schon der Volksmund sagt, man werde aus einem Ackergaul kein Rennpferd machen (und umgekehrt).

Nur Veränderbares verändern

Wenn man von jemandem eine Veränderung des Charakters erwartet, erzeugt man in der Regel nur Widerstände und Frustration. Wie bereits oben erwähnt, sollte die Beurteilung der Persönlichkeit bei der Auswahl geeigneter Personen im Vordergrund stehen. Eine pragmatische Erfahrungsregel besagt:

"Ein Gramm Auswahl wiegt mehr als ein Kilogramm Schulung".

Tipp: Achten Sie auch auf die Persönlichkeit. Empfehlungen dazu gibt der neue Persönlichkeitstest für Fach- und Führungskräfte (Gießener Inventar der Persönlichkeit, insbesondere der Abschnitt "Stärken und Schwächen des Charakters"). Weil man die Charaktereigenschaften kaum oder gar nicht verändern kann, sollte man diese vor allem bei der Einstellung, in der Führungskräftentwicklung und beim Talentmanagement beachten. Wenn Sie beispielsweise eine Person mit einer narzisstischen oder passiv-aggressiven Persönlichkeitsstörung eingestellt haben, werden Schulungsmaßnahmen nicht viel bringen.

Die entscheidende Rolle der Validität im 360-Grad-Feedback

Die Validität ist ein zentrales Qualitätsmerkmal, das maßgeblich über den Erfolg eines 360-Grad-Feedbacks entscheidet. Unter dem Begriff 'Gütekriterien' versteht man die wissenschaftlichen Standards, die sicherstellen, dass das Feedback den erwarteten Nutzen bringt. Auf unserer Seite zum Thema Fragebogen gehen wir detailliert auf diese Kriterien ein und illustrieren sie mit anschaulichen Beispielen. Im Folgenden finden Sie die wichtigsten Gründe, warum die Beachtung dieser Gütekriterien unerlässlich für die Aussagekraft und Wirksamkeit des gesamten 360-Grad-Feedback-Prozesses ist.

Vertrauen in das Produkt: Gütekriterien wie Reliabilität und Validität geben den Nutzern Vertrauen in die Genauigkeit und Glaubwürdigkeit der Ergebnisse. Zur Validierung gehören auch geeignete Vergleichsdaten zu ähnlichen Zielgruppen oder Konkurrenten.
Ergebnisqualität: Produkte, die hohe Standards in Bezug auf ihre Gütekriterien erfüllen, liefern wahrscheinlich qualitativ hochwertigere und aussagekräftigere Ergebnisse.
Risikominimierung: Investitionen in Produkte mit nachgewiesenen Gütekriterien minimieren das Risiko von Fehlentscheidungen, die aufgrund unzuverlässiger Daten getroffen werden könnten.
Rechtliche Compliance: In manchen Branchen oder Ländern gibt es rechtliche Anforderungen an die Messgenauigkeit von Bewertungsinstrumenten. Produkte, die diese Kriterien erfüllen, helfen Unternehmen dabei, gesetzliche Vorgaben einzuhalten.
Positive Auswirkungen auf das Unternehmensimage: Die Nutzung von qualitativ hochwertigen Instrumenten kann das Image eines Unternehmens verbessern und seine Reputation als verantwortungsbewusster Arbeitgeber stärken.
Wirksame Personalentwicklung: Werkzeuge, die zuverlässiges Feedback liefern, tragen effektiv zur gezielten Entwicklung von Mitarbeitern bei und unterstützen langfristige Unternehmensziele (im Gegensatz zum Gießkannenprinzip von Seminaren).
Kosten-Nutzen-Verhältnis: Ein Produkt mit soliden Gütekriterien kann langfristig kosteneffizienter sein, da es zu besseren Entscheidungen führt und Nacharbeiten oder Korrekturen reduziert.
Wettbewerbsvorteil: Unternehmen, die Wert auf hohe Standards legen und dies auch bei ihren Tools und Prozessen zeigen, können sich einen Wettbewerbsvorteil verschaffen.
Anpassung an spezifische Bedürfnisse: Produkte mit guten Gütekriterien sind oft flexibler und können besser an spezifische Bedürfnisse angepasst werden.
Unterstützung durch Management und Stakeholder: Entscheidungsträger sind eher bereit, in Produkte zu investieren, deren Wirksamkeit durch solide Gütekriterien belegt ist.

Angebot zur Durchführung eines 360-Grad-Feedbacks

Wenn Sie ein 360-Grad-Feedback durchführen wollen und Fragen haben, nehmen Sie bitte Kontakt mit uns auf! Nutzen sie unsere umfangreichen Erfahrungen wie es viele andere Kunden bereits getan haben! Weitere Informationen dazu unter:

Auswahl aus unserer Kunden-Liste: Referenzen zum 360-Grad-Feedback
Kooperationspartner unseres Instituts Referenzen unseres Instituts

Die Einzelheiten zu unseren Leistungen, und wie wir Sie unterstützen können, finden Sie auf der auf den Seiten

Was sind die Kosten und Leistungen? Angebot für ein 360-Grad-Feedback
Wichtig für die Umsetzung: Führungskräfte-Coaching (Fokus Führungskompetenzen) und Management-Coaching (Fokus Managementkompetenzen).

Literatur zu 'Best Practices' beim 360-Grad-Feedback

3D Group, Current Practices in 360 Degree Feedback: A Benchmark Study of North American Companies, Emeryville, CA 2013

Bartholomew, S., Craig, K., 360-Degree Performance Assessment, in: Consulting Psychology Journal: Practice and Research Consulting Psychology Journal: Practice and Research, Volume 58, Issue 2, Spring 2006

Beam, C., Specking, E., Parnell, G. S., Pohl, E., Goerger, M. N., Buchanan, J. P., & Gallarno, G. E. Best Practices for Stakeholder Engagement for Government R&D Organizations. Engineering Management Journal, 35(1), 50-69, 2023

Behr, J.: Getting the Most Out of 360-Degree Reviews, Harvard Business Review, November 2019

Berry, C. M., The Five-Factor Model of Personality and Managerial Performance: Validity Gains Through the Use of 360 Degree Performance Ratings, in: Journal of Applied Psychology, Volume 94, Issue 6, November 2009

Buckingham, M.: Reinventing Performance Management. Harvard Business Review 2015

Collins, E., 360° Mentoring, The ideal mentor is a network of mentors, Harvard Business Review, March 2008 (Empfehlung zur Weiterentwicklung des 360-Grad-Feedback)

Carson, M., Saying it like it isn't: The pros and cons of 360-degree feedback,
Business Horizons, Volume 49, Issue 5, September-October 2006, Pages 395-402

Church, A. H. et al.: Handbook of Strategic 360 Degree Feedback. Oxford University Press, 2019

Fiscus, J. M. (2011). 360 Degree Feedback Best Practices and the Army's MSAF Program. US Army War College.

Fleming, J. et al., Manage Your Human Sigma, in: Harvard Business Review, July-August 2005

Ginsburg, S., & Stroud, L. Necessary but insufficient and possibly counterproductive: the complex problem of teaching evaluations. Academic Medicine, 98(3), 300-303, 2023

Good, B., and Coombe, D., Giving multisource feedback a facelift, in: Journal of Change Management, No. 1/2019

Harvard Business Review: Leader's Handbook. Boston, 2019

Henry, Sallie M., Using Berlin’s leadership role to improve team effectiveness: An empirical investigation, in: The Journal of Systems and Software 44 (1999)

Higgins, R. S., et. al., 360-Degree feedback survey to assess faculty competency in a cardiothoracic surgery practice, in: Journal of Surgical Research, Vol. 137 (206), Issue 2

Ingols, C. A.: Learning from 360-Degree Feedback. Harvard Business Review 2021

Kaplan, R. und Kaiser, R., Stop Overdoing Your Strengths, in: Harvard Business Review, February 2009

Kets de Vries, M. u. a., (ed.), Coach and couch: The psychology of making better leaders, London, 2007

Kilag, O. K. T., Uy, F. T., Abendan, C. F. K., & Malbas, M. H. Teaching leadership: an examination of best practices for leadership educators. Science and Education, 4(7), 2023

Lepsinger, R. und Lucia, D., The art and science of 360 degree feedback, 2nd edition, San Francisco, 2009

LeDoux, J., Das Netz der Persönlichkeit, München 2006

Maylett, T., 360-degree feedback, The transition from development to appraisal, in: Compensation and Benefits Review, September 2009

Mosher, B., The right feedback, in: Chief Learning Officer, March 2010

Pelz, W., Das 360-Grad-Feedback zur Erkennung und Entwicklung von Potentialträgern, in: Sauer, J./Cisik, A. (Hrsg.): In Deutschland führen die Falschen, wie sich Unternehmen ändern müssen. Berlin: Helios Media 2014 (pdf download)

Pelz, W., Auf die Probe gestellt (Transformationale Führungskompetenzen), in: Personalmagazin Nr. 1/2013 (pdf download)

Pelz, W., Die 360-Grad-Beurteilung von Führungskräften (White Paper). Link: 360-Grad-Beurteilung

Pelz, W., Das 360-Grad-Feedback: beliebt, wirksam und objektiv - was bei der Kompetenzbeurteilung von Nutzen ist und wo die Fallen lauern, in: HR Today Special 4/2011 (pdf download)

Pelz, W., Das 360-Grad-Feedback zur Beurteilung von Managementkompetenzen (Forschungsbericht als pdf download)

Predescu, S. V., Learning in industrial organizations - a multisource feedback study, in: Procedia - Social and Behavioral Sciences, Volume 2 (2010), Issue 2

Roth, G.: Warum es so schwierig ist, sich und andere zu ändern. Stuttgart 2019

Spencer, L. M., Competence at work: models for superior performance, John Willey & Sons, 1993

Waldman, D. u. a., Has 360° feedback gone amok, The Academy of Management Executive, Vol. 2 (1993), No. 2

Waldman, D. A. and Atwater, L. E., Does 360°-Feedback Impact Organizational Performance? The Power of 360° Feedback, 1998, Pages 116-127

Yee, R. et al., An empirical study of employee loyalty, service quality and firm performance in the service industry, in: Int. J. of Production Economics, 2010

Yukl, G., Leadership in Organizations, 8th Edition, Pearson, 2020