360 Grad Feedback zur effektiven Führungskräfteentwicklung

360 Grad Feedback in der Führungskräfteentwicklung

"Feedback is the Breakfast of Champions" (Ken Blanchard)

Wie man das 360° Feedback in der Führungskräfteentwicklung einsetzt

Was ist ein 360-Grad-Feedback?

Das 360-Grad-Feedback gehört weltweit zu den beliebtesten und effizientesten Instrumenten der Führungskräfteentwicklung. Es nutzt zuverlässige Informationen aus mehreren Quellen zur Einschätzung von Stärken, Schwächen und Verbesserungsmöglichkeiten von Führungskräften und Talenten

Auf dieser Seite erfahren Sie, wie man mit dem 360-Grad-Feedback Führungskräfte und Talente auswählt, fordert und fördert, und wie man ihre Kompetenzen, ihre Lernbereitschaft und Leistungsfähigkeit gezielt steigert. Ferner finden Sie Tipps, welche Variante des Feedbacks für Sie die beste ist, und wie man Personalentscheidungen verbessern kann. 

Inhaltsverzeichnis

Varianten des 360 Grad Feedbacks

Überblick

Die nachfolgende Grafik zeigt zusammenfassend verschiedene Varianten. Im Mittelpunkt steht die Frage, welche Stärken, Schwächen und Potenziale ein Kandidat hat, und welche Kompetenzen er (oder sie) entwickeln sollte, um seinen Verantwortungsbereich (wirtschaftlich) erfolgreich zu führen. 

Je mehr Informations-Quellen man nutzt, desto objektiver und zuverlässiger ist die Beurteilung. Mit "subjektiven Eindrücken" einzelner Personen oder mit "Assessment Centern" haben die Unternehmen die schlechtesten Erfahrungen gemacht.

360-Grad-Feedback: Definition und Varianten

Abbildung 1: 360-Grad-Feedback: Varianten von 90 bis 450 Grad

Blickwinkel von 90 bis 540 Grad 

Die einfachste Variante ist die Selbsteinschätzung durch einen (validierten) Test. Hier kann die Zielperson ihre Kompetenzen (ihr Stärken-Schwächen-Profil) mit anderen Personen vergleichen. Beispiele zum Ausprobieren finden Sie auf der Seite "Test von Management- und Führungskompetenzen". Kommt zum Selbstbild der Führungskraft die Befragung ihrer Mitarbeiter (das Fremdbild) hinzu, handelt es sich um ein "180-Grad-Feedback". In diesem Falle spricht man auch von einer Mitarbeiterbefragung.  

Nimmt man als Feedback-Geber noch Kollegen oder Teammitglieder der Zielperson hinzu, handelt es sich um ein 270-Grad-Feedback. Diese Variante hat sich als besonders wirksam erwiesen, wenn es darum geht, ein Team zusammenzustellen oder Konflikte zu analysieren. Dabei geht es um die Frage, welche Rolle jedes Teammitglied de facto übernimmt und wie gut es diese Rolle erfüllt. Weitere Informationen dazu finden Sie unter Teamfähigkeit

Von einer höheren Verantwortungsebene aus betrachtet sieht eine Organisation völlig anders aus. Deshalb ist es sehr hilfreich, neben dem direkten disziplinarischen Vorgesetzten (m/w) auch andere Personen der höheren Verantwortungsebene mit einzubeziehen. In diesem Falle spricht man von einem 360-Grad-Feedback.  

Manche Zielpersonen wollen zusätzlich Feedback von internen oder externen Kunden im In- und Ausland haben. Das ist bei international tätigen Unternehmen und Projekten besonders wichtig. Folglich kann es über 360 Grad hinausgehen (mit einem modifizierten Fragebogen, der die interkulturellen Besonderheiten berücksichtigt). 

Fazit: Je nach Ziel, kann man verschiedene relevante Personengruppen mit deren Blickwinkeln und Erfahrungen mit der Zielperson (dem Feedbacknehmer) in die Beurteilung einbeziehen. Damit liefert das 360-Grad-Feedback eine evidenzbasierte Unterstützung bei wichtigen Personalentscheidungen. Voraussetzung ist immer ein validierter Fragebogen, wie noch zu zeigen sein wird. 

"Feadback really is the breakfast of champions. It provides a way to turn experience and practice into improved performance" (Manfred KETS de VRIES)

Mit dem 360° Feedback Führungskräfte fordern und fördern

Beispiel Selbst- und Fremdbild

Eine realistische und "gerechte" Beurteilung von Fach- und Führungskräften ist eine der schwierigsten und sensibelsten Aufgaben im Management. Das gilt vor allem für die Führungskräfteentwicklung. Die Herausforderung iseine möglichst objektive und zuverlässige (valide) Beurteilung (Diagnose) der Fähigkeiten (Stärken und Schwächen) sowie der Potenziale (Zukunftsperspektiven) von Führungs- und Nachwuchskräften. Die nachfolgende Grafik zeigt ein extremes Beispiel, wie unterschiedlich Selbst- und Fremdbild ausfallen können. 

Selbst- und Fremdbild einer Bührungskraft

Abbildung 3: Beispiel: Selbst- und Fremdbild einer Führungskraft

Wichtig: An dieser Stelle sei nochmals ausdrücklich betont, welche negativen Konsequenzen es hat, wenn ein solches Ergebnis durch einen nicht validierten Fragebogen zustande kommt (siehe dazu die Seite zum Thema Fragebogen)

Am besten geeignete Kandidaten auswählen 

Hat man die am besten geeigneten Kandidaten (aufgrund der Persönlichkeit) ausgewählt, folgt darauf die Einschätzung (Diagnose) der Kompetenzen (Stärken und Schwächen). Dabei sollte man beachten, dass man von einer Stärke nur in Bezug auf die Aufgabe sprechen kann. 

Eine Führungskraft im Controlling benötigt völlig andere Kompetenzen als ein Manager im Vertrieb oder in der Verwaltung. Wichtig ist auch die Hierarchie-Ebene: oberes, mittleres oder unteres Management beziehungsweise Potenzialträger (Talente). 

Ein weiteres wichtiges Kriterium für die Festlegung der relevanten Kompetenzen können auch die Karriereziele des Kandidaten sein. Ausführliche Informationen dazu finden Sie auf der Seite "Karrieremöglichkeiten". Ein Beispiel für eine Stärken-Schwächen-Analyse zeigt die Abbildung 4. 

Beispiel für eine persönliche Stärken-Schwächen-Analyse

Bei er Analyse von Stärken, Schwächen und Potenzialen (Chancen) sollten man die Ziele und Aufgaben der Zielperson beachten. Wenn jemand General Manager werden möchte, dann sind völlig andere Stärken und Schwächen relevant, als wenn er (oder sie) eine Aufgabe in einer Stabsabteilung anstrebt.

Und selbst im General Management können sehr unterschiedliche Stärken und Schwächen relevant sein. Man denke nur an den Unterschied zwischen Selbstständigen, Unternehmern und angestellten Managern. 

Abbildung 4: Stärken-Schwächen-Analyse (SWOT) 

Eine Stärken-Schwächen-Analyse mit einem validierten Fragebogen ist eine wissenschaftlich fundierte Grundlage einen persönlichen Entwicklungsplan. Diesen können Sie selbst erarbeiten oder zusammen mit einem Coach durchführen. Weitere Informationen dazu finden sie unter den folgenden Links:

Wie man mit dem 360° Feedback die Leistung steigert

Fokus auf Anforderungen und Leistungen der Zukunft legen

Ein bekanntes Unternehmen aus dem IT-Bereich hat in den 1980er Jahren nach Führungskräften gesucht, die die gleichen Eigenschaften und Kompetenzen haben wie das damalige Top Management Team. Das führte zu gravierenden wirtschaftlichen Problemen. Daraus haben viele Unternehmen gelernt und legen den Fokus auf die Zukunft. Es gilt der Grundsatz, wonach heutige Leistungen und Erfolge auf Entscheidungen und Unterlassungen zurückzuführen sind, die vor vier bis fünf Jahren getroffen wurden. Das gleiche gilt für Kompetenzen. Es dauert in der Regel drei bis fünf Jahre bis ein Manager eine Kompetenz beherrscht. Folglich hilft ein Blick in den Rückspiegel nicht weiter. Die Kernfrage lautet: Welche Ziele und Leistungen sind geplant, und welche Kompetenzen sind dazu notwendig? 

Die nachfolgende Grafik soll die Ziele sowie den Sinn und Zweck dieser Methode zusammenfassend veranschaulichen: Im Kern geht es darum, die Kompetenzen der Führungs- und Fachkräfte auf die Anforderungen der Zukunft auszurichten. 

Durch ihre Vorbildfunktion haben Führungskräfte den größten Einfluss auf das Verhalten und somit die Produktivität der Mitarbeiter.

Leistung und Produktivität verbessern

Abbildung 5: Leistung und Produktivität optimieren

Leistung und Produktivität verbessern

Ohne konstruktives Feedback ist eine Verbesserung der Leistungen sowie der Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit zur Steigerung der Produktivität kaum denkbar. Das gilt auch für die Anpassung der Qualifikationen an die zukünftigen Rahmenbedingungen.

Von allen Beurteilungsmethoden hat sich das 360-Grad-Feedback in der Praxis am besten bewährt (zum Beispiel gegenüber dem Assessment Center, dem Biographischen Interview oder dem Management-Audit). Es hat einfach ein überlegenes Preis-Leistungs-Verhältnis

In der Praxis hat sich gezeigt, dass die direkte Leistungsbeurteilung mit dem 360-Grad-Feedback nicht sinnvoll ist, weil dies die Aufgabe des disziplinarischen Vorgesetzten ist. Vielmehr kommt es darauf an, Kompetenzen zu fördern, die einen unmittelbaren Einfluss auf die Leistung haben. Und das ist nur mit einem validierten, unternehmensspezifischen Fragebogen möglich (siehe dazu die Seite zum Thema Fragebogen).  

Verbesserung von Personalentscheidungen mit dem 360-Grad-Feedback

Einstellung und Auswahl geeigneter Kandidaten

Eignungsdiagnostik

Die Einstellung, Auswahl und Beförderung (Entwicklung) ungeeigneter Kandidaten gehört zu den teuersten Fehlentscheidungen im Unternehmen. 

Das betrifft nicht nur den materiellen Aspekt (Kosten), sondern auch die Auswirkung auf das Arbeitsklima und die Unternehmenskultur (mit wirtschaftlichen Folgen).   

Keine direkte Leistungsbeurteilung

Unser Forschungsprojekt hat gezeigt, dass das 360-Grad-Feedback für die direkte Leistungsbeurteilung nicht geeignet ist, weil diese Aufgabe zur nicht delegierbaren Verantwortung des disziplinarischen Vorgesetzten gehört.    

Ein besonderes Thema sind Charaktereigenschaften (Persönlichkeitsmerkmale) und Wertvorstellungen der Kandidaten und (zukünftigen) Führungskräfte. Dieses Thema wird auf folgenden Seiten vertieft:

Persönlichkeitsmerkmale (Charakter) und Kompetenzen unterscheiden!

Grund: Die Persönlichkeit eines Menschen ist im Vergleich zu Kompetenzen nur schwer oder gar nicht veränderbar. Aus diesem Grund fokussierte sich die Führungskräfteentwicklung in den letzten 30 Jahren auf relativ einfach erlernbare Kompetenzen

Dieser Trend hat sich, so das Ergebnis unserer Studie, inzwischen umgekehrt. In den am besten geführten Unternehmen hört man die Überzeugung, dass es wesentlich effizienter sei, die "richtigen" Kandidaten auszuwählen als "viel Geld" in die Entwicklung zu investieren

Qualität (Gütekriterien)

Ein wesentlicher Grund für diese Trendumkehr sind Fortschritte in der Management-Diagnostik, die validierte Test- und Auswahlverfahren einsetzt. Ein Beispiel sind die Normen der DIN 33430, die vor unsachgemäßen Methoden der Personalentwicklung schützen sollen. 

Diese Trendumkehr macht einen "alten" Grundsatz der Personalarbeit wieder populär, der besagt, dass ein Gramm Auswahl genauso viel wiegt wie ein Kilogramm Schulung - mit dem Unterschied, dass die Forschung in den letzten Jahren validierte und zugleich effiziente Testverfahren entwickelt hat.

Fazit: Das 360-Grad-Feedback hat sich in der Praxis als äußerst effiziente Methode der Management-Diagnostik erwiesen. Das gilt sowohl für die Auswahl von Kandidaten als auch für die Förderung von Kompetenzen der Fach- und Führungskräfte (sofern validierte Methoden verwendet werden). Siehe dazu die Kritik an der Personalentwicklung zum Beispiel durch Fredmund Malik, Uwe Kanning oder Viktor Lau, der den Begriff „Management-Esoterik“ geprägt hat. 

Verhaltensänderung (Change Management) mit dem 360-Grad-Feedback

Was kann man verändern oder lernen und was nicht?

Es ist wichtig, zwischen (leicht erlernbaren) Kompetenzen und kaum oder gar nicht veränderbaren Wertvorstellungen und Persönlichkeitsmerkmalen (Charaktereigenschaften) zu unterscheiden. Was das für die Personal- und Führungskräfteentwicklung bedeutet, ist auf der speziellen Seite 360-Grad-Beurteilung von Führungskräften ausführlich dargestellt. Die Kernaussage dieser Seite ist: 

Bei der Einstellung und Auswahl von Führungskräften und Potenzialträgern (Talenten) sollte man vor allem auf die Persönlichkeitsmerkmale achten. Bei der Veränderung des Führungsverhaltens sollte man vorwiegend auf die Kompetenzen achten, weil Verhalten relativ einfach zu verändern (veränderbar) ist! Beispiel: Wenn man eine Führungskraft mit einer narzisstischen Persönlichkeitsstörung einstellt, wird es sehr schwer sein, dieses Persönlichkeitsmerkmal durch Training oder Coaching zu verändern. Verschiedene Formen des Narzissmuns, Machiavellismus und der Psychopathie (die Dunkle Triade) kann man in einem üblichen Assessment Center oder einem Einstellungsinterview praktisch gar nicht erkennen (das ist selbst für erfahrene Psychiater nicht einfache). 

Es ist ein großer Unterschied, ob ein Manager einen Plan umsetzt, "nur" weil er sich Vorteile für sein Image, sein Einkommen oder seine Karriere verspricht, oder ob er mit intrinsischer Begeisterung eine unternehmerische Mission umsetzt, weil er etwas Besonderes oder Wertvolles schaffen möchte. Eine Vision kann man auch von einer Unternehmensberatung erarbeiten und mit Broschüren, Workshops und Seminaren im Unternehmen verbreiten lassen. 

Eine Übersicht mit den wichtigsten Persönlichkeitsmerkmalen, Werten und Führungskompetenzen (einschließlich Test) finden Sie auf der Seite Stärken und Schwächen Liste. Die nachfolgende Grafik gibt dazu einen Überblick:

360-Grad-Feedback und Persönlichkeit

Abbildung 6: Was kann man ändern und was nicht: Persönlichkeit, Werte oder Kompetenzen

Weitere Beispiele für Maßnahmen zur Verhaltensänderung (Führungskompetenzen verbessern)

Eigeninteresse nutzen

Die erste Maßnahme ist die Verknüpfung des 360-Grad-Feedbacks mit dem persönlichen Erfolg der Führungskraft. Dieser Erfolg ist zum einen davon abhängig, dass sie die „richtigen“ Mitarbeiter mit den „richtigen“ Kompetenzen an den „richtigen“ Stellen einsetzen. Es klingt trivial, ist in der Praxis aber nicht selbstverständlich:

Es gibt nur einen Grund warum ein Vorgesetzter die Verantwortung für Mitarbeiter bekommt: sie sollen ihn erfolgreicher machen. Ein 360-Grad-Feeback muss so gestaltet sein, dass es an dieses Eigeninteresse (den persönlichen Erfolg) der Führungskraft anknüpft.

Ans operative Geschäft ("harte" Kennzahlen) anbinden

Die zweite Maßnahme zielt auf die Tatsache, dass Führungskräfte letztendlich am wirtschaftlichen Erfolg und ihrem Beitrag zur Umsetzung der Unternehmensziele gemessen werden.

Der Unternehmenserfolg wird in der Regel durch Kennzahlen (Key Performance Indicators) gemessen. Beispiele sind Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit als langfristige und Liquidität oder Rendite als kurzfristige Erfolgsindikatoren.

Bei der Auswahl der Kompetenzen für ein 360-Grad-Feedback muss ein klarer Bezug zu den lang- und kurzfristigen Erfolgskriterien (Kennzahlen) erkennbar sein. Das verstärkt das Eigeninteresse. Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht diesen Zusammenhang:

Umsetzung in der Praxis

Abbildung 7: Umsetzung in der Praxis (Beispiel)

Ergebnisse mit persönlichem Entwicklungsplan umsetzen 

Die dritte Maßnahme besteht aus allen Folgemaßnahmen. Dazu gehört die Erarbeitung eines kurzfristigen und eines langfristigen persönlichen Entwicklungsplans.

Bei dem kurzfristigen Plan geht es darum, aus den etwa 50 bis 70 Verhaltensbeschreibungen eines Fragebogens, diejenigen auszuwählen, die schon in den nächsten Tagen ohne großen Aufwand umgesetzt werden können. Das erzeugt unmittelbare Erfolgserlebnisse für die Führungskräfte und ihre Mitarbeiter.

Beim langfristigen Entwicklungsplan geht es um die Auswahl und Förderung von Kompetenzen, die für die langfristigen beruflichen Perspektiven relevant sind. Klare, realistische und überzeugende berufliche Perspektiven haben die größte Motivationskraft.

Eine Verstärkung der Wirksamkeit dieser Pläne erzielt man, wenn die Führungskraft (der Feedback-Nehmer) diese mit seinem disziplinarischen Vorgesetzten bespricht und entsprechende Konsequenzen vereinbart und deren Umsetzung kontrolliert.

Training, Mentoring und Coaching

Schließlich können Entwicklungsmaßnahmen wie zum Beispiel neue Aufgaben, Mentoring, Coaching und Training zur Verstärkung der Verhaltensänderung beitragen, wenn sie in ein System der Leistungs- und Potenzialentwicklung eingebunden werden. Siehe dazu die Seite Erfolgsfaktoren

Wie können wir Sie unterstützen?

Verbessern Sie Ihre Management- und Führungskompetenzen mit unserem  
Führungskräfte-Coaching