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360 Grad Feedback zur effektiven Führungskräfteentwicklung

360-Grad-Feedback Führungskräfteentwicklung

"Feedback is the Breakfast of Champions" (Ken Blanchard)

Wie man das 360° Feedback in der Führungskräfteentwicklung optimal nutzt

Das 360-Grad-Feedback ist eine der zuverlässigsten Entscheidungshilfen bei einer der wichtigsten und zugleich schwierigsten und sensibelsten Aufgaben in Unternehmen: Die am besten geeigneten Talente und Führungskräfte zu erkennen, einzustellen, zu binden und weiterzuentwickeln. Diese Seite informiert Sie darüber, wie man mit diesem Instrument die Führungskräfteentwicklung optimiert (Erfahrungen aus der Praxis für die Praxis).

Inhaltsverzeichnis

Bedeutung und Varianten des 360° Fedbacks in der Führungskräfteentwicklung

360-Grad-Feedback: Definition und Varianten im Überblick

360-Grad-Feedback

In der Führungskräfteentwicklung sollte man verschiedene Varianten nutzen. Die Abbildung 1 zeigt zusammenfassend die Definition und verschiedene Varianten des 360-Grad-Feedbacks. Im Mittelpunkt steht die Frage, welche Stärken, Schwächen und Potenziale ein Kandidat (meist die Führungskraft) hat, und welche Kompetenzen er (oder sie) entwickeln sollte, um seinen Verantwortungsbereich (wirtschaftlich) erfolgreich zu führen. 

Mehrere Blickwinkel nutzen

Je mehr Informationsquellen man nutzt, desto objektiver und zuverlässiger ist die Beurteilung. Mit subjektiven Eindrücken einzelner Personen in traditionellen Interviews oder Assessment Centern machen Unternehmen schlechte Erfahrungen. Das gilt vor allem für die Führungskräfteentwicklung und das Talentmanagement. Ein Beispiel ist die verbreitete Praxis, den besten Verkäufer zum Vertriebsleiter oder den besten Ingenieur zum Betriebsleiter zu befördern. 

Herausforderung: zukünftige Leistung einschätzen

Die wichtigste Aufgabe und größte Herausforderung in der Führungskräfteentwicklung besteht darin, dass Fähigkeiten (Führungskompetenzen) beurteilt werden sollen, über die der Kandidat für Führungsaufgaben noch gar nicht verfügt, weil er bislang nur wenig oder nur oberflächliche Führungserfahrungen sammeln konnte. Wie kann man das zukünftige Verhalten einer Führungskraft einschätzen? Eine nützliche Entscheidungshilfe ist eine Potenzialanalyse mit einem 360-Grad-Feedback. 

Entscheidend ist die Auswahl von Kompetenzen mit einer hohen "Vorhersagekraft" (Fachbegriff prognostische Validität). Kompetenzen sind nur eine Determinante des Verhaltens. Noch wichtiger sind Persönlichkeitsmerkmale (Charaktereigenschaften) und Werte der zukünftigen Führungskräfte. Deshalb sollte der Fragebogen in der Führungskräfteentwicklung diese drei Elemente enthalten. Wie noch zu zeigen sein wird, ist die Validität entscheidend für eine zuverlässige Einschätzung. Empfehlungen dazu finden Sie auf der Seite Fragebogen. Das Thema Persönlichkeit wird auf der Seite Berufsbezogener Persönlichkeitstest vertieft behandelt. 

Nur validierte Fragebögen verwenden 

Wenn der Fragebogen die Gütekriterien (Objektivität, Validität und Reliabilität) erfüllt, ist es sekundär, welche der Varianten (laut Abbildung 1) verwendet wird. Dabei ist es empfehlenswert, aus wirtschaftlichen Gründen mit einer Vorauswahl von Kandidaten (90 Grad, oder Selbstbild) zu beginnen. Das kann zum Beispiel online erfolgen (siehe Beispiele für Online-Fragebögen auf der Seite  "Managementkompetenzen". Die (subjektive) Selbsteinschätzung kann man mit verschiedenen Methoden wie zum zum Beispiel mit einem Behavioral Event Interview objektiver gestalten.   

360-Grad-Feedback: Definition und Varianten

Abbildung 1: 360-Grad-Feedback: Definition und Varianten von 90 über 180 bis zu 450 Grad

Blickwinkel von 90, 180 bis 540 Grad (Wen befragen?)

Die einfachste Variante ist die Selbsteinschätzung durch einen (validierten) Test. Hier kann die Zielperson (die Führungskraft) ihre Kompetenzen (ihr Stärken-Schwächen-Profil) mit anderen Personen vergleichen. Auf Seiten von Unternehmen wird die 90-Grad-Variante wegen der geringen Kosten gern im Recruiting (Vorauswahl von Bewerbern) eingesetzt. Beispiele zum Ausprobieren dieser Variante finden Sie auf der Seite "Test von Management- und Führungskompetenzen". 

Kommt zum Selbstbild der Führungskraft die Befragung ihrer Mitarbeiter (das Fremdbild) hinzu, handelt es sich um ein "180-Grad-Feedback". In diesem Falle spricht man auch von einer Mitarbeiterbefragung.  Nimmt man als Feedback-Geber noch Kollegen oder Teammitglieder der Zielperson (Führungskraft) hinzu, handelt es sich um ein 270-Grad-Feedback. Diese Variante hat sich als besonders wirksam erwiesen, wenn es darum geht, ein Team zusammenzustellen oder Konflikte zu analysieren. Dabei geht es um die Frage, welche Rolle jedes Teammitglied de facto übernimmt und wie gut es diese Rolle erfüllt. Weitere Informationen dazu finden Sie unter Teamfähigkeit. 

Von einer höheren Verantwortungsebene aus betrachtet sieht eine Organisation völlig anders aus. Deshalb ist es sehr hilfreich, neben dem direkten disziplinarischen Vorgesetzten der Führungskraft auch andere Personen der höheren Verantwortungsebene mit einzubeziehen. In diesem Falle spricht man von einem 360-Grad-Feedback.  

Manche Führungskräfte wollen zusätzlich Feedback von internen oder externen Kunden im In- und Ausland haben. Das ist bei international tätigen oder virtuellen Unternehmen und Projekten besonders wichtig. Folglich kann es über 360 Grad hinausgehen (mit einem modifizierten Fragebogen, der die interkulturellen Besonderheiten berücksichtigt). 

Fazit (eine nützliche Entscheidungshilfe)

Je nach Ziel, kann man verschiedene relevante Personengruppen mit deren Blickwinkeln und Erfahrungen mit der Zielperson (dem Feedbacknehmer) in die Beurteilung einbeziehen. Damit liefert das 360-Grad-Feedback eine evidenzbasierte Unterstützung bei wichtigen Personalentscheidungen. Voraussetzung ist immer ein validierter Fragebogen, wie noch zu zeigen sein wird. 

"Feedback really is the breakfast of champions. It provides a way to turn experience and practice into improved performance" (Manfred KETS de VRIES, Professor am INSEAD-Institut)

Mit dem 360° Feedback Führungskräfte und Talente erkennen

Beispiel Selbst- und Fremdbild

Eine realistische und "gerechte" Beurteilung von Fach- und Führungskräften ist eine der schwierigsten und sensibelsten Aufgaben im Management. Das gilt vor allem für die Führungskräfteentwicklung. Die Herausforderung ist eine möglichst objektive und zuverlässige (valide) Beurteilung (Diagnose) der Fähigkeiten (Stärken und Schwächen) sowie der Potenziale (Zukunftsperspektiven) von Führungs- und Nachwuchskräften. Die nachfolgende Grafik zeigt ein extremes Beispiel, wie unterschiedlich Selbst- und Fremdbild ausfallen können. 

Selbstbild und Fremdbild einer Führungskraft

Abbildung 2: Beispiel: Selbst- und Fremdbild einer Führungskraft

Wichtig: An dieser Stelle sei nochmals ausdrücklich betont, welche negativen Konsequenzen es hat, wenn ein solches Ergebnis durch einen nicht validierten Fragebogen zustande kommt (siehe dazu die Seite zum Thema Fragebogen)

Am besten geeignete Kandidaten (Talente) auswählen 

Hat man die am besten geeigneten Kandidaten (aufgrund der Persönlichkeit) ausgewählt, folgt darauf die Einschätzung (Diagnose) der Kompetenzen (Stärken und Schwächen). Dabei sollte man beachten, dass man von einer Stärke nur in Bezug auf die Aufgabe sprechen kann. 

Eine Führungskraft im Controlling benötigt völlig andere Kompetenzen als ein Manager im Vertrieb oder in der Verwaltung. Wichtig ist auch die Hierarchie-Ebene: oberes, mittleres oder unteres Management beziehungsweise Potenzialträger (Talente). 

Ein weiteres wichtiges Kriterium für die Festlegung der relevanten Kompetenzen können auch die Karriereziele des Kandidaten sein. Ausführliche Informationen dazu finden Sie auf der Seite "Karrieremöglichkeiten". Ein Beispiel für eine Stärken-Schwächen-Analyse zeigt die Abbildung 4. 

Beispiel: Stärken-Schwächen-Analyse einer Führungskraft

Bei er Analyse von Stärken, Schwächen und Potenzialen (Chancen) sollten man die Ziele und Aufgaben der Zielperson beachten. Wenn jemand General Manager werden möchte, dann sind völlig andere Stärken und Schwächen relevant, als wenn er (oder sie) eine Aufgabe in einer Stabsabteilung anstrebt.

Und selbst im General Management können sehr unterschiedliche Stärken und Schwächen relevant sein. Man denke nur an den Unterschied zwischen Selbstständigen, Unternehmern und angestellten Managern. 

Feedback zu Stärken und Schwächen

Abbildung 3: Stärken-Schwächen-Analyse (SWOT) einer Führungskraft

Eine Stärken-Schwächen-Analyse mit einem validierten Fragebogen ist eine wissenschaftlich fundierte Grundlage einen persönlichen Entwicklungsplan. mit konkreten Maßnahmen. Damit soll erreicht werden, dass die Ergebnisse des Feedbacks tatsächlich zur Entwicklung des Feedback-Empfängers genutzt werden.

Wie das in der Praxis funktioniert, können Sie den folgenden Links entnehmen, oder einen unverbindlichen Beratungstermin mit uns vereinbaren (am besten per E-Mail). Alternativ können Sie eine Frage schriftlich einreiche; wir werden diese dann auf der Seite "Fragen und Antworten (FAQ)" beantworten. 

Mit dem 360° Feedback die Leistung steigern

Ziel der Führungskräfteentwicklung: Leistungsfähigkeit (Effizienz) steigern!

Beim Ziel der Effizienzsteigerung geht es darum, das Verhältnis von Aufwand an personellen und finanziellen Ressourcen und Ertrag (im Wesentlichen Umsatz) zu optimieren (Fachbegriff Produktivität). Das ist nur möglich, wenn die Führungskräfte über die notwendigen Kompetenzen (Stärken) verfügen. Welche Kompetenzen sollen aber entwickelt werden? 

Ein bekanntes Unternehmen aus dem IT-Bereich hat in den 1980er Jahren nach Führungskräften gesucht, die über die gleichen Eigenschaften und Kompetenzen verfügen wie das damalige Top Management Team. Das führte zu gravierenden wirtschaftlichen Problemen. Daraus haben viele Unternehmen gelernt und legen den Fokus auf die Zukunft. Es gilt der Grundsatz, wonach heutige Leistungen und Erfolge auf Entscheidungen und Unterlassungen zurückzuführen sind, die vor vier bis fünf Jahren getroffen wurden. Mit anderen Worten: wichtig sind Kompetenzen, die in der Zukunft relevant sind. 

Das Kernproblem bei der Entwicklung von Kompetenzen besteht darin, dass es in der Regel drei bis fünf Jahre dauert bis ein Manager eine Kompetenz beherrscht. Folglich hilft ein Blick in den Rückspiegel nicht weiter. Die Kernfrage lautet: Welche Ziele und Leistungen sind geplant, und welche Kompetenzen sind dazu notwendig? Diese kann man aus der Strategie oder der DNA des Unternehmens ableiten. 

Die nachfolgende Grafik soll die Ziele sowie den Sinn und Zweck dieser Methode zusammenfassend veranschaulichen: Im Kern geht es darum, die Kompetenzen der Führungs- und Fachkräfte auf die Anforderungen der Zukunft auszurichten. 

Durch ihre Vorbildfunktion haben Führungskräfte den größten Einfluss auf das Verhalten und somit die Produktivität der Mitarbeiter.

Passung Anforderungen und Kompetenzen

Abbildung 4: Leistung und Produktivität optimieren (durch Passung)

Kompetenzen weiterentwickeln und Leistungen verbessern

Ohne konstruktives Feedback ist eine Verbesserung der Leistungen sowie der Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit zur Steigerung der Produktivität kaum denkbar. Das gilt auch für die Anpassung der Qualifikationen an die zukünftigen Rahmenbedingungen.

Von allen Beurteilungsmethoden hat sich das 360-Grad-Feedback in der Praxis am besten bewährt (zum Beispiel gegenüber dem Assessment Center, dem Biographischen Interview oder dem Management-Audit). Es hat einfach ein überlegenes Preis-Leistungs-Verhältnis. 

In der Praxis hat sich gezeigt, dass die direkte Leistungsbeurteilung mit dem 360-Grad-Feedback nicht sinnvoll ist, weil dies - wie bereits erwähnt - die Aufgabe des disziplinarischen Vorgesetzten ist. Vielmehr kommt es darauf an, Kompetenzen zu fördern, die einen unmittelbaren Einfluss auf die Leistung haben. Und das ist nur mit einem validierten, unternehmensspezifischen Fragebogen möglich (siehe dazu die Seite zum Thema Fragebogen). 

Fazit: Die Angestrebte Leistungssteigerung mit dem 360-Grad-Feedback entsteht durch die Weiterentwicklung von Kompetenzen und die Reduzierung relevanter Schwächen. 

360-Grad-Feedback als Entscheidungshilfe bei Auswahl und Entwicklun

Für fundierte, evidenzbasierte personalpolitische Entscheidungen, vor allem in der Eignungsdiagnostik empfehlen wir die Seite 360-Grad-Beurteilung. Einige wichtige Aspekte sind: 

Einstellung und Auswahl geeigneter Kandidaten und Führungstalente

Eigenungsdiagnostik

Die Auswahl, Einstellung und Beförderung ungeeigneter Kandidaten gehört zu den teuersten Fehlentscheidungen im Unternehmen. Das betrifft nicht nur den materiellen Aspekt (Kosten), sondern auch die Auswirkungen auf das Arbeitsklima und die Unternehmenskultur (mit wirtschaftlichen Folgen).

Keine direkte Leistungsbeurteilung

Bei Führungstalenten sollte man zuvor die Voraussetzungen für gute Leistungen berücksichtigen, nämlich Persönlichkeitsmerkmale wie zum Beispiel Ehrgeiz, Begeisterung, Ausdauer oder Willenskraft. Ein besonderes Thema sind Charaktereigenschaften (Persönlichkeitsmerkmale) und Wertvorstellungen der Kandidaten und (zukünftigen) Führungskräfte. Dieses Thema wird auf folgenden Seiten vertieft: 

Angesichts des "Kriegs um Talente" wurde am Institut für Management-Innovation ein umfangreiches Forschungsprojekt durchgeführt, um die Frage zu klären, welche Indikatoren darauf hindeuten, dass jemand als Führungstalent eingestuft werden kann. Dabei wurde die wissenschaftliche Fachliteratur der letzten Jahre ausgewertet. Das Ergebnis sind 12 Indikatoren für Führungstalente (6 Persönlichkeitsmerkmale und 6 Kompetenzen. Auf dieser Seite können Sie dazu mehr erfahren: "Führungstalent".

Persönlichkeitsmerkmale (Charakter) und Kompetenzen unterscheiden!

Grund: Die Persönlichkeit eines Menschen ist im Vergleich zu Kompetenzen nur schwer oder gar nicht veränderbar. Aus diesem Grund fokussierte sich die Führungskräfteentwicklung in den letzten 30 Jahren auf relativ einfach erlernbare Kompetenzen. 

Dieser Trend hat sich, so das Ergebnis unserer Studie, inzwischen umgekehrt. In den am besten geführten Unternehmen hört man die Überzeugung, dass es wesentlich effizienter sei, die "richtigen" Kandidaten auszuwählen als "viel Geld" in die Entwicklung zu investieren. 

Qualität der Entscheidungen: Gütekriterien beachten!

Ein wesentlicher Grund für diese Trendumkehr sind Fortschritte in der Management-Diagnostik, die validierte Test- und Auswahlverfahren einsetzt. Ein Beispiel sind die Normen der DIN 33430, die vor unsachgemäßen Methoden der Personalentwicklung schützen sollen. 

Diese Trendumkehr macht einen "alten" Grundsatz der Personalarbeit wieder populär, der besagt, dass ein Gramm Auswahl genauso viel wiegt wie ein Kilogramm Schulung - mit dem Unterschied, dass die Forschung in den letzten Jahren validierte und zugleich effiziente Testverfahren entwickelt hat.

Fazit: Das 360-Grad-Feedback hat sich in der Praxis als äußerst effiziente Methode der Management-Diagnostik erwiesen. Das gilt sowohl für die Auswahl von Kandidaten als auch für die Förderung von Kompetenzen der Fach- und Führungskräfte (sofern validierte Fragebogen verwendet werden, die den wirtschaftlichen Erfolg des Verantwortungsbereichs des Managers steigern können; siehe Abbildung 6). 

Zu den Folgen mangelhafter Validität und Reliabilität empfehlen wir die Kritik an der Personalentwicklung zum Beispiel durch Fredmund Malik, Uwe Kanning in seinem Buch "Wider alle Vernunft" oder Viktor Lau, der den Begriff „Management-Esoterik“ geprägt hat. 

Die Persönlichkeit geeigneter Talente und Führungskräfte beachten!

Was kann man verändern oder lernen und was nicht?

Es ist wichtig, zwischen (leicht erlernbaren) Kompetenzen und kaum oder gar nicht veränderbaren Wertvorstellungen und Persönlichkeitsmerkmalen (Charaktereigenschaften) zu unterscheiden. Was das für die Personal- und Führungskräfteentwicklung bedeutet, ist auf der speziellen Seite 360-Grad-Beurteilung von Führungskräften ausführlich dargestellt. Die Kernaussage dieser Seite ist: 

Bei der Einstellung und Auswahl von Führungskräften und Talenten (Potenzialträgern) sollte man vor allem auf die Persönlichkeitsmerkmale achten. Bei der Weiterentwicklung von Führungskräften sollte man vorwiegend auf die Kompetenzen achten, weil Verhalten relativ einfach zu verändern (veränderbar) ist! 

Beispiel für die Einstellung von Führungskräften

 Wenn man eine Führungskraft mit einer narzisstischen Persönlichkeitsstörung einstellt, wird es sehr schwer sein, dieses Persönlichkeitsmerkmal durch Training oder Coaching zu verändern. Verschiedene Formen des Narzissmuns, Machiavellismus und der Psychopathie (die Dunkle Triade) kann man in einem üblichen Assessment Center oder einem Einstellungsinterview praktisch gar nicht erkennen (das ist selbst für erfahrene Psychiater nicht einfach). 

Es ist ein großer Unterschied, ob ein Manager einen Plan umsetzt, "nur" weil er sich Vorteile für sein Image, sein Einkommen oder seine Karriere verspricht, oder ob er mit intrinsischer Begeisterung eine unternehmerische Mission umsetzt, weil er etwas Besonderes oder Wertvolles schaffen möchte. Eine Vision kann man auch von einer Unternehmensberatung erarbeiten (kaufen) und mit Broschüren, Workshops und Seminaren im Unternehmen verbreiten lassen. 

Eine Übersicht mit den wichtigsten Persönlichkeitsmerkmalen, Werten und Führungskompetenzen (einschließlich Test) finden Sie auf der Seite Stärken und Schwächen Liste. Die nachfolgende Grafik gibt dazu einen Überblick:

Persönlichkeit und Kompetenzen im 360-Feedback

Abbildung 5: Was kann man ändern und was nicht: Persönlichkeit, Werte oder Kompetenzen

Maßnahmen zur Weiterentwicklung und Bindung von Führungskräften

Eigeninteresse nutzen

Die erste Maßnahme ist die Verknüpfung des 360-Grad-Feedbacks mit dem persönlichen Erfolg der Führungskraft. Dieser Erfolg ist zum einen davon abhängig, dass sie die „richtigen“ Mitarbeiter mit den „richtigen“ Kompetenzen an den „richtigen“ Stellen einsetzen. Es klingt trivial, ist in der Praxis aber nicht selbstverständlich:

Es gibt nur einen Grund warum ein Vorgesetzter die Verantwortung für Mitarbeiter bekommt: sie sollen ihn erfolgreicher machen. Ein 360-Grad-Feedback muss so gestaltet sein, dass es an dieses Eigeninteresse (den persönlichen Erfolg) der Führungskraft anknüpft.

Ans operative Geschäft ("harte" Kennzahlen) anbinden

Die zweite Maßnahme zielt auf die Tatsache, dass Führungskräfte letztendlich am wirtschaftlichen Erfolg und ihrem Beitrag zur Umsetzung der Unternehmensziele gemessen werden.

Der Unternehmenserfolg wird in der Regel durch Kennzahlen (Key Performance Indicators) gemessen. Beispiele sind Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit als langfristige und Liquidität oder Rendite als kurzfristige Erfolgsindikatoren.

Bei der Auswahl der Kompetenzen für ein 360-Grad-Feedback muss ein klarer Bezug zu den lang- und kurzfristigen Erfolgskriterien (Kennzahlen) erkennbar sein. Das verstärkt das Eigeninteresse und Erfolgserlebnisse. Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht diesen Zusammenhang.

Fazit: Die Weiterentwicklung und Bindung von Führungskräften und Talenten erfolgt am wirksamsten durch den Erfolg der Führungskraft und ihres Verantwortungsbereichs. 

Führungskräfte und Talente binden

Abbildung 6: Führungskräfte durch Erfolg binden

Weiterentwicklung mit dem persönlichen Entwicklungsplan

Die dritte Maßnahme besteht aus allen Folgemaßnahmen. Dazu gehört die Erarbeitung eines kurzfristigen und eines langfristigen persönlichen Entwicklungsplans.

Bei dem kurzfristigen Plan geht es darum, aus den etwa 50 bis 70 Verhaltensbeschreibungen eines Fragebogens, diejenigen auszuwählen, die schon in den nächsten Tagen ohne großen Aufwand umgesetzt werden können. Das erzeugt unmittelbare Erfolgserlebnisse für die Führungskräfte und ihre Mitarbeiter.

Beim langfristigen Entwicklungsplan geht es um die Auswahl und Förderung von Kompetenzen, die für die langfristigen beruflichen Perspektiven relevant sind. Klare, realistische und überzeugende berufliche Perspektiven haben die größte Motivationskraft.

Eine Verstärkung der Wirksamkeit dieser Pläne erzielt man, wenn die Führungskraft (der Feedback-Nehmer) diese mit seinem disziplinarischen Vorgesetzten bespricht und entsprechende Konsequenzen vereinbart und deren Umsetzung kontrolliert.

Talente binden: Training, Mentoring und Coaching

Schließlich können Entwicklungsmaßnahmen wie zum Beispiel neue Aufgaben, Mentoring, Coaching und Training zur Verstärkung der Verhaltensänderung beitragen, wenn sie in ein System der Leistungs- und Potenzialentwicklung eingebunden werden. Siehe dazu die Seite Erfolgsfaktoren. 

Wie können wir Sie unterstützen?

Tipp: Verbessern Sie Ihre Management- und Führungskompetenzen mit unserem  
Führungskräfte-Coaching

FAQ 360-Grad-Feedback: die 30 häufigsten Fragen und Antworten

360-Grad-Feedback: die häufigsten Fragen und Antworten (FAQ)

Entdecken Sie, wie Sie mit dem 360-Grad-Feedback nicht nur wertvolle Einblicke in die Stärken und Entwicklungsbereiche Ihrer Mitarbeiter gewinnen, sondern auch eine Kultur der Offenheit und des konstruktiven Feedbacks fördern können. Egal, ob Sie Führungskraft, HR-Profi oder Teammitglied sind – unsere FAQs bieten Ihnen praktische Tipps, klären Missverständnisse und helfen Ihnen dabei, das volle Potenzial des 360-Grad-Feedbacks auszuschöpfen.

Sollte Ihre Frage nicht dabei sein, senden Sie uns bitte eine Mail unter der Adresse am Ende dieser Seite. Wir beantworten sie gern.

Die 30 häufigsten Fragen zum 360-Grad-Feedback

  1. Was ist ein 360-Grad-Feedback genau?
  2. Wie funktioniert der Prozess des 360-Grad-Feedbacks?
  3. Wer sollte in den Feedback-Prozess einbezogen werden?
  4. Wie wird die Anonymität und Vertraulichkeit gewährleistet?
  5. Wie lange dauert der gesamte 360-Grad-Feedback-Prozess?
  6. Welche Kosten sind mit einem 360-Grad-Feedback verbunden?
  7. Wie werden die Ergebnisse präsentiert und interpretiert?
  8. Welche Maßnahmen folgen nach dem Feedback?
  9. Wie valide und reliabel ist das Instrument?
  10. Kann das Tool an unsere spezifischen Bedürfnisse angepasst werden?
  11. Gibt es Unterstützung bei der Einführung des Feedback-Instruments im Unternehmen?
  12. Wie oft sollte ein 360-Grad-Feedback durchgeführt werden?
  13. Welche technischen Anforderungen gibt es für das Tool (Software/Hardware)?
  14. Wie wird mit kulturellen Unterschieden in international tätigen Unternehmen umgegangen?
  15. Gibt es Referenzprojekte oder Fallstudien zu Ihrem 360-Grad-Feedback-Angebot?
  16. Wie wird sichergestellt, dass das Feedback konstruktiv und handlungsorientiert ist?
  17. Können wir eigene Fragen hinzufügen oder bestehende Fragen anpassen?
  18. Wie werden kritische oder sensible Themen im Feedbackprozess gehandhabt?
  19. Welche Art von Unterstützung bieten Sie bei der Nachbereitung des Feedbacks an?
  20. Wie können wir sicherstellen, dass das Feedback zu messbaren Verbesserungen führt?
  21. Gibt es eine mobile Version oder App des Tools für eine einfachere Teilnahme?
  22. Wie gehen Sie mit Sprachbarrieren um, wenn Mitarbeiter unterschiedliche Sprachen sprechen?
  23. Können Ergebnisse zwischen verschiedenen Abteilungen oder Teams verglichen werden?
  24. Wie flexibel ist der Zeitplan für die Durchführung des 360-Grad-Feedbacks?
  25. Welche Schulungsressourcen stehen zur Verfügung, um unsere Mitarbeiter auf das 360-Grad-Feedback vorzubereiten?
  26. Können wir Zugang zu einer Demo-Version erhalten, bevor wir uns entscheiden?
  27. Wie wird sichergestellt, dass alle Teilnehmer das Feedback ernst nehmen und sorgfältig ausfüllen?
  28. Wie gehen Sie mit möglichen Widerständen oder Ängsten der Mitarbeiter gegenüber dem 360-Grad-Feedback um?
  29. Können die Ergebnisse des 360-Grad-Feedbacks in Leistungsbeurteilungen einfließen?
  30. Wie wird der Erfolg des 360-Grad-Feedback-Prozesses gemessen?

Die 30 Antworten  

  1. Was ist ein 360-Grad-Feedback genau?
    Antwort: Ein 360-Grad-Feedback ist ein Bewertungsinstrument, bei dem Mitarbeiter (meist Führungskräfte) Feedback von verschiedenen Personen erhalten, die mit ihrer Arbeit vertraut sind. Dazu gehören in der Regel Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter und manchmal auch externe Partner wie Kunden. Ziel ist es, ein breites Spektrum an Perspektiven zu sammeln, um Stärken und Entwicklungsmöglichkeiten möglichst objektiv zu identifizieren.
  2. Wie funktioniert der Prozess des 360-Grad-Feedbacks?
    Antwort: Der Prozess beginnt mit der Auswahl der Feedbackgeber und der Erstellung eines (validen) Fragebogens, der relevante Kompetenzen und Verhaltensweisen abfragt. Die Teilnehmer füllen den Fragebogen anonym aus. Nach Abschluss werden die Ergebnisse gesammelt und analysiert, um einen Bericht zu erstellen, der dem Feedbackempfänger übergeben wird.
  3. Wer sollte in den Feedback-Prozess einbezogen werden?
    Antwort: In den Feedback-Prozess sollten Personen einbezogen werden, die in unterschiedlichen Arbeitskontexten mit dem Mitarbeiter (meist der Führungskraft) interagieren: direkte Vorgesetzte für eine Führungsperspektive, Kollegen für eine horizontale Sichtweise (im Team), Mitarbeiter für eine unterstellte Perspektive und gegebenenfalls externe Partner für eine Außensicht.
  4. Wie wird die Anonymität und Vertraulichkeit gewährleistet?
    Antwort: Wir gewährleisten Anonymität durch das Sammeln von Feedback über ein sicheres Online-System, das individuelle Antworten nicht zurückverfolgbar macht. Berichte fassen mehrere Antworten zusammen, um Identifizierung einzelner Feedbackgeber zu verhindern. Vertraulichkeit wird durch strenge Datenschutzrichtlinien und -praktiken sichergestellt.
  5. Wie lange dauert der gesamte 360-Grad-Feedback-Prozess?
    Antwort: Die Dauer kann variieren, aber im Allgemeinen sollten Sie etwa 4 bis 6 Wochen für den gesamten Prozess einplanen – von der Planung über die Datenerhebung bis hin zur Auswertung und Besprechung der Ergebnisse.
  6. Welche Kosten sind mit einem 360-Grad-Feedback verbunden?
    Antwort: Die Kosten hängen von verschiedenen Faktoren ab – wie der Größe des Unternehmens, der Anzahl der Teilnehmer und dem Umfang des Projekts. Wir bieten verschiedene Pakete an und können Ihnen nach einer Bedarfsanalyse ein detailliertes Angebot machen.
  7. Wie werden die Ergebnisse präsentiert und interpretiert?
    Antwort: Ergebnisse werden in einem übersichtlichen Bericht präsentiert, der grafische Darstellungen und quantitative Daten enthält. Wir bieten auch Interpretationshilfen oder persönliche Debriefing-Sitzungen an, um sicherzustellen, dass Empfänger das Feedback verstehen und nutzen können.
  8. Welche Maßnahmen folgen nach dem Feedback?
    Antwort: Nach dem Feedback empfehlen wir Entwicklungspläne oder Coaching-Sitzungen zur Unterstützung bei der Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen basierend auf den Rückmeldungen.
  9. Wie valide und reliabel ist das Instrument?
    Antwort: Unser 360-Grad-Feedback-Instrument wurde entwickelt, um hohe Standards an Validität (es misst das, was es messen soll) und Reliabilität (es liefert konsistente Ergebnisse) zu erfüllen. Es basiert auf wissenschaftlich fundierten Modellen und wurde in verschiedenen Organisationen erfolgreich eingesetzt.
  10. Kann das Tool an unsere spezifischen Bedürfnisse angepasst werden?
    Antwort: Ja, unser Tool ist flexibel konzipiert und kann an Ihre speziellen Anforderungen angepasst werden – sei es durch Hinzufügen eigener Fragen oder durch Modifikation bestehender Skalen.
  11. Gibt es Unterstützung bei der Einführung des Feedback-Instruments im Unternehmen?
    Antwort: Ja, wir bieten umfassende Unterstützung bei der Implementierung des 360-Grad-Feedbacks, einschließlich Schulungen für Administratoren und Teilnehmer sowie kontinuierliche technische und prozessuale Unterstützung während des gesamten Projekts.
  12. Wie oft sollte ein 360-Grad-Feedback durchgeführt werden?
    Antwort: Wir empfehlen, das 360-Grad-Feedback alle 1 bis 2 Jahre durchzuführen. Dies gibt den Mitarbeitern genügend Zeit, an ihren Entwicklungszielen zu arbeiten und sichtbare Veränderungen in ihrem Verhalten zu zeigen.
  13. Welche technischen Anforderungen gibt es für das Tool (Software/Hardware)?
    Antwort: Unser Online-Tool ist plattformunabhängig und erfordert lediglich einen aktuellen Webbrowser sowie eine Internetverbindung. Es gibt keine speziellen Hardwareanforderungen.
  14. Wie wird mit kulturellen Unterschieden in international tätigen Unternehmen umgegangen?
    Antwort: Unser Tool bietet mehrsprachige Unterstützung und kann kulturelle Nuancen berücksichtigen. Wir arbeiten mit Experten zusammen, um sicherzustellen, dass unsere Inhalte kulturübergreifend angemessen und relevant sind.
  15. Gibt es Referenzprojekte oder Fallstudien zu Ihrem 360-Grad-Feedback-Angebot?
    Antwort: Ja, wir können Ihnen Fallstudien und Testimonials von Unternehmen ähnlicher Größe oder Branche zur Verfügung stellen, die unser Feedbacksystem erfolgreich eingesetzt haben. Siehe dazu die Seite Referenzen.
  16. Wie wird sichergestellt, dass das Feedback konstruktiv und handlungsorientiert ist?
    Antwort: Unsere Fragebögen sind so gestaltet, dass sie konstruktives Feedback fördern. Die Fragen (Items) im Fragebogen sind so formuliert, dass man daraus konkrete Verbesserungsvorschläge ableiten kann. Außerdem haben die Fragen einen direkten Bezug zu den Kriterien, nach denen der Feedbackempfänger beurteilt wird (meist wirtschaftliche Erfolgskennzahlen).  
  17. Können wir eigene Fragen hinzufügen oder bestehende Fragen anpassen?
    Antwort: Absolut, unser System ermöglicht es Ihnen, eigene Fragen hinzuzufügen oder bestehende anzupassen, um sicherzustellen, dass das Feedback Ihren spezifischen Bedürfnissen entspricht.
  18. Wie werden kritische oder sensible Themen im Feedbackprozess gehandhabt?
    Antwort: Wir behandeln sensible Themen mit größter Diskretion und stellen sicher, dass alle Rückmeldungen respektvoll und professionell kommuniziert werden. Bei Bedarf bieten wir Moderation durch erfahrene Berater an.
  19. Welche Art von Unterstützung bieten Sie bei der Nachbereitung des Feedbacks an?
    Antwort: Wir bieten Debriefing-Sitzungen an, in denen Teilnehmer ihre Ergebnisse besprechen können. Zusätzlich stehen Coaching und Workshops zur Verfügung, um individuelle Entwicklungspläne zu erstellen.
  20. Wie können wir sicherstellen, dass das Feedback zu messbaren Verbesserungen führt?
    Antwort: Mit dem 360-Grad-Feedback  wird ein Stärken-Schwächen-Profil erstellt. Darauf folgt ein persönlicher Entwicklungsplan, der darauf zielt, Stärken auszubauen und relevante Schwächen zu überwinden. Nach einigen Monaten wird geprüft, ob sich die Leistung verbessert hat. Der Fragebogen enthält nur solche Kompetenzen, die zur Verbesserung der Leistung notwendig sind.   
  21. Gibt es eine mobile Version oder App des Tools für eine einfachere Teilnahme?
    Antwort: Ja, unser Tool ist mobil optimiert und kann auf verschiedenen Geräten wie Smartphones und Tablets genutzt werden.
  22. Wie gehen Sie mit Sprachbarrieren um, wenn Mitarbeiter unterschiedliche Sprachen sprechen?
    Antwort: Unser Tool unterstützt mehrere Sprachen und ermöglicht es den Teilnehmern, den Fragebogen in ihrer bevorzugten Sprache auszufüllen.
  23. Können Ergebnisse zwischen verschiedenen Abteilungen oder Teams verglichen werden?
    Antwort: Ja, unser Reporting-System ermöglicht Vergleiche zwischen Abteilungen oder Teams unter Wahrung der Anonymität einzelner Personen.
  24. Wie flexibel ist der Zeitplan für die Durchführung des 360-Grad-Feedbacks?
    Antwort: Wir bieten flexible Zeitpläne an und passen den Prozess an Ihre organisatorischen Bedürfnisse an – sei es ein straffer Zeitrahmen oder ein ausgedehnter Prozess über mehrere Monate.
  25. Welche Schulungsressourcen stehen zur Verfügung, um unsere Mitarbeiter auf das 360-Grad-Feedback vorzubereiten?
    Antwort: Wir stellen eine Vielzahl von Ressourcen bereit – von Online-Tutorials über Seminare bis hin zu interaktiven Workshops – um Ihre Mitarbeiter auf den Feedback-Prozess vorzubereiten.
  26. Können wir Zugang zu einer Demo-Version erhalten, bevor wir uns entscheiden?
    Antwort: Selbstverständlich bieten wir Ihnen gerne eine Demo-Version an, damit Sie sich mit dem Tool vertraut machen können bevor Sie eine Entscheidung treffen. Senden Sie uns eine Mail, dann erhalten Sie Zugangsdaten. Dafür erheben wir eine Bearbeitungsgebühr von 200,- Euro, die nach Auftragserteilung verrechnet widr. 
  27. Wie wird sichergestellt, dass alle Teilnehmer das Feedback ernst nehmen und sorgfältig ausfüllen?
    Antwort: Wir betonen die Bedeutung des Prozesses durch Schulungen und Kommunikation der Unternehmensleitung, die den Wert des Feedbacks für persönliche und organisatorische Entwicklung hervorhebt. Zudem stellen wir sicher, dass der Fragebogen benutzerfreundlich und nicht zu zeitaufwendig ist. Anonymität und Vertraulichkeit werden zugesichert, um offene und ehrliche Rückmeldungen zu fördern.
  28. Wie gehen Sie mit möglichen Widerständen oder Ängsten der Mitarbeiter gegenüber dem 360-Grad-Feedback um?
    Antwort: Wir bieten vorbereitende Workshops an, um Bedenken anzusprechen und den Nutzen des Feedbacks zu erläutern. Indem wir den Fokus auf Entwicklung und Wachstum legen und nicht auf Bewertung oder Leistungsbeurteilung, helfen wir dabei, Ängste abzubauen. Außerdem unterstützen wir Führungskräfte dabei, eine positive Feedbackkultur im Unternehmen zu etablieren.
  29. Können die Ergebnisse des 360-Grad-Feedbacks in Leistungsbeurteilungen einfließen?
    Antwort: Das 360-Grad-Feedback hat sich als Instrument der direkten Leistungsbeurteilung nicht bewährt, weil dies eine nicht delegierbare Führungsaufgabe des Vorgesetzten ist. Die Leistung wird dennoch gesteigert, weil die individuellen Kompetenzen beurteilt und gezielt entwickelt werden, die zur Leistungssteigerung des Verantwortungsbereichs des Feedbacknehmers notwendig sind - also nicht Kompetenzen die man als "nice to have" bezeichnet.  Wir beraten Sie gerne dazu, wie dies am besten geschehen kann. 
  30. Wie wird der Erfolg des 360-Grad-Feedback-Prozesses gemessen?
    Antwort: Der Erfolg kann anhand verschiedener Kriterien gemessen werden. Letztendlich ist es der wirtschaftliche Erfolg, der mit Kennzahlen  wie Produktivität und Rentabilität gemessen wird. Dies sind Spätindikatoren des Erfolges. Das 360-Grad-Feedback fokussiert auf Frühindikatoren wie Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit und die dazu notwendigen Kompetenzen. Eine bewährte Faustregel besagt, dass es drei bis vier Jahre dauert, bis jemand eine Kompetenz erfolgreich beherrscht. Eine Übersicht  über die wichtigsten Kompetenzen finden Sie in unserer Stärken und Schwächen Liste. 

Falls Sie weitere Fragen haben, senden Sie uns eine Mail:


Literatur zur Führungskräfteentwicklung mit dem 360-Grad-Feedback

Ahmadi, A., & Vogel, B. (2023). Knowing but Not Enacting Leadership: Navigating the Leadership Knowing–Doing Gap in Leveraging Leadership Development. Academy of Management Learning & Education, 22(3), 507-530.

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