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360-Grad-Feedback in der Führungskräfteentwicklung: Definition, Historie und Erfolgsfaktoren
Definition
Das 360-Grad-Feedback (auch: 360°-Feedback, 360-Grad-Beurteilung oder Multi-Source Feedback genannt) ist eine Methode zur Einschätzung der Kompetenzen (und Leistungen) von Fach- und Führungskräften aus unterschiedlichen Blickwinkeln. Dazu gehören Mitarbeiter, Vorgesetzte, Kollegen, Teammitglieder oder Kunden (Fremdbild). Hinzu kommt die Selbsteinschätzung (Selbstbild). Durch diese größere Objektivität und Vielfalt der Meinungen ist das 360°-Feedback zu einem der wichtigsten Instrumente der die Personal- und Führungskräfteentwicklung geworden.
Historische Entwicklung des 360-Grad-Feedbacks
Der Ursprung des 360-Grad-Feedbacks liegt bei der Deutschen Reichswehr, wo es als Vorläufer des heutigen Assessment Centers, dem so genannten Rundgespräch (heute: "Führerlose Gruppendiskussion") zur Auswahl von Offiziersanwärtern seit etwa 1930 eingesetzt wurde. Dabei stellte sich heraus, dass die Meinung der Kameraden die Bewährung an der Front wesentlich besser voraussagen konnte als die meisten anderen Methoden wie zum Beispiel Intelligenz- und Persönlichkeitstests oder psychologische Interviews. Mit anderen Worten: Die Einschätzung durch die Kameraden hatte die höchste - fachlich ausgedrückt - prognostische Validität. Später hat sich das 360-Grad-Feedback in den 1980er Jahren in vielen Firmen in den Vereinigten Staaten weit verbreitet. Zu den Vorläufern der heutigen Varianten kann man die Arbeiten von Levinson aus dem Jahr 1976 („Upward Appraisal“) oder von Clark Wilson aus dem Jahr 1980 (Multi-Level Management Survey oder Multi-Source-Feedback) zählen. Seither erscheinen jährlich unzählige Publikationen sowohl in der deutschen als auch in der englischsprachigen Wirtschaftspresse zu diesem Thema. Die überwiegend positiven Erfahrungen gegenüber dem traditionellen Feedback, insbesondere in der Führungskräfteentwicklung, haben dem Thema zusätzlichen Auftrieb gegeben. Inzwischen existiert eine unüberschaubare Vielfalt an Varianten, Methoden und Einsatzzwecken, so dass man von „dem“ 360-Grad-Feedback gar nicht sprechen kann. Und wie jedes andere Instrument kann es mehr oder weniger professionell eingesetzt werden. Die Qualität der Ergebnisse ist daher in erster Linie von der Validität des Fragebogens und des Kompetenzmodells sowie vom Bezug zur Unternehmensstrategie abhängig. Fazit: Die 360-Grad-Befragung ist "nur" ein Instrument, mit dem man mehr oder weniger professionell umgehen kann.
Erfolgsfaktoren
Aus der umfangreichen Diskussion kann man folgende Erfolgsfaktoren für die Durchführung eines 360-Grad-Feedbacks festhalten: (1) Eine Leistungsbewertung löst bei vielen Menschen Ängste aus. Deswegen sollte am Anfang die Personalentwicklung im Vordergrund stehen. Empirische Studien zeigen zudem, dass die Leistungsbeurteilung grundsätzlich problematisch ist. (2) Man bekommt eine größere Akzeptanz des Instruments, wenn man mit einer kleinen, überschaubaren Abteilung beginnt, in der ein offenes Klima bereits existiert und die Mitarbeiter den Wunsch nach einer Weiterentwicklung ihrer Fähigkeiten bekundet haben. (3) Allen Beteiligten sollte klar sein, dass es nicht um Vergangenheitsbewältigung, oder „Aburteilung“ von Personen, sondern um die Verwirklichung der Unternehmensziele geht. Diese müssen für jeden nachvollziehbar sein. (4) Die Einführung erfordert umfangreiches Training aller Betroffenen, insbesondere im Umgang mit den Fragebögen (siehe Anmerkungen zur Qualität und Struktur). (5) Die Berichte, die meist in Form statistischer Auswertungen automatisch erstellt werden, müssen unbedingt erläutert, in den persönlichen Entwicklungsplan integriert und mit dem Vorgesetzten abgestimmt werden. (6) Ein 360-Grad-Feedback ist keine Einzelmaßnahme, sondern Bestandteil der Personal- und Führungskräfteentwicklung. Von der ersten Durchführung sollte man nicht zu viel erwarten, weil in der Regel das notwendige Vertrauen noch fehlt. (7) In keinem Fall sollte man dieses Instrument in Krisensituationen oder bei großen Umstrukturierungen einsetzen, wenn zum Beispiel Befürchtungen über sie Sicherheit des Arbeitsplatzes verbreitet sind. (8) Für die Qualität des 360-Grad-Feedbacks gelten die gleichen Kriterien wie für jede andere Befragung: Validität und Reliabilität des Fragebogens und der zugrunde liegenden Skalen und Items. Beispielsweise ist bei der Einschätzung von Kompetenzen die Inhalts- und Kriteriumsvalidität entscheidend, während man im Falle der Führungskräfteentwicklung in erster Linie auf die Voraussagevalidität achten sollte. (9) Schließlich sollte man auf keinen Fall abstrakte Verhaltensbeschreibungen (zum Beispiel aus Lehrbüchern oder aus dem Internet verwenden), sondern diese aus den anstehenden operativen oder strategischen Aufgaben und Kennzahlen des Unternehmens ableiten.
Kontakt: w.pelz@w.fh-giessen.de (Professur für Internationales Management und Marketing - angewandte Forschung und Entwickloung am Steinbeis-Transferzentrum - Institut für Management-Innovation)