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360-Grad-Feedback - Diskussion
Diskussion zur Anwendung der 360-Grad-Beurteilung
Fortsetzung:
Direktes Nachfragen würde paradoxerweise die Anonymität aufheben. Trotz der zugesicherten Anonymität bleibt in der Praxis immer eine gewisse Skepsis, weil niemand weiß, was mit den Daten geschieht (Speicherung, Löschung, Kopie etc.), nachdem ein 360-Grad-Feedback durchgeführt wurde. Das gilt insbesondere bei Online-Befragungen, die heute die Regel sind. Dieses Problem lässt sich nur dadurch lösen, dass die Teilnehmer mehrfach die Erfahrung machen, dass die Anonymität tatsächlich gewahrt wurde. Folglich darf man erst nach der dritten bis vierten Durchführung mit wirklich offenen und ehrlichen Antworten rechnen. Dazu ist es erforderlich, dass der Feedbacknehmer (meistens der Vorgesetzte) die Ergebnisse aus der 360-Grad-Beurteilung mit seinen Mitarbeitern bespricht. Dieser Schritt muss sehr gut überlegt sein. Es ist zu entscheiden, welche Ergebnisse wie präsentiert werden sollen – besonders in Fällen, bei denen das Feedback nicht günstig ausgefallen ist. Deswegen ist es empfehlenswert, einen sehr kurzen Fragebogen mit 10 bis 20 Items zu verwenden, wenn man ein 360-Grad-Feedback zum ersten Mal durchführt. Das hat auch rein pragmatische und ökonomische Gründe. Bei einem kurzen Fragebogen ist es einfacher, zwei bis drei Verbesserungsvorschläge zu erarbeiten und diese dann in die Praxis umzusetzen. Das Schlimmste ist nämlich, ein 360-Grad-Feedback durchzuführen ohne dass daraus Konsequenzen gezogen bzw. umgesetzt werden. Das 360-Grad-Feedback wird dann völlig unglaubwürdig. Ein umfangreicher Fragebogen kann sehr viele Änderungsnotwendigkeiten im Verhalten des Vorgesetzten zutage fördern, die er in einer angemessenen Zeit gar nicht bewältigen kann. Damit wäre die Frustration auf beiden Seiten programmiert. Bei der Besprechung der Ergebnisse im Team sollte man darauf achten, dass am Ende konkrete Vereinbarungen über Verhaltensänderungen einschließlich Erfolgskontrolle erfolgen. Das führt in der Regel zu mehr Sachlichkeit und fördert die Kritik- und Konfliktfähigkeit mit „messbaren“ Ergebnissen. Gleichzeitig bekommen die Potentialträger wertvolle Informationen für ihre eigene Führungskräfteentwicklung (Inistiative).
Langfristig werden sich keine Erfolgserlebnisse einstellen, wenn das Ziel einer 360-Grad-Beurteilung dem Motto folgt: „Seid nett zueinander“. Letztendlich werden Führungskräfte am wirtschaftlichen Erfolg gemessen. Das bedeutet, dass ein 360-Grad-Feedback zur Makulatur wird, wenn das Kommunikations- und Sozialverhalten oder sonstige psychologischen Merkmale des Vorgesetzten beurteilt werden, dieser aber unter geschäftlichem Druck steht, weil der bestimmte Umsatz-, Rendite- oder Produktivitätsziele (harte Kennzahlen) erreichen muss. In einem Wirtschaftsunternehmen kommt schließlich derjenige in seiner Karriere am ehesten voran, der einen Beitrag zum Unternehmenserfolg oder zur Problemlösung leistet – und Probleme gibt es nahezu unendlich. Mit anderen Worten: Das 360-Grad-Feedback und die darin gemessenen Kriterien dürfen nicht im Widerspruch zu den Erfordernissen des Tagesgeschäfts stehen. Sehr häufig haben die Personalverantwortlichen Vorstellungen vom Verhalten der Führungskräfte, die nicht viel mit den Problemen der Manager im Tagesgeschäft zu tun haben. Das ist in der Regel dann der Fall, wenn die „Personaler“ über keine oder geringe operative Geschäftserfahrung mit Linienverantwortung verfügen (z. B. disziplinarische Führungsverantwortung oder Vertriebserfahrung). Daher gilt der Grundsatz, wonach die notwendigen Kompetenzen aus der Strategie des Unternehmens abgeleitet werden müssen (Soll-Kompetenzen). Diese werden dann mit den Ist-Kompetenzen der Führungskräfte verglichen. Dazu kann ein 360-Grad-Feedback einen außerordentlich wichtigen Bietrag leisten. Aus dem Soll-Ist-Vergleich leiten sich dann konkrete Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung ab. Dabei ist zu betonen, dass Kompetenzen (Verhalten und messbare Ergebnisse) und nicht etwa Persönlichkeitsmerkmale, Motive etc. im Fragebogen erscheinen, der einem 360-Grad-Feedback zugrunde liegt. Aus zahlreichen Studien ist bekannt, dass Persönlichkeitsmerkmale, Motive und ähnliche Konstrukte eine äußerst geringe prognostische Validität im Hinblick auf die zukünftigen Leistungen haben. Deswegen ist es so wichtig, unternehmensspezifische Kompetenzen (zum Beispiel Führungskompetenzen oder Umsetzungskompetenzen) zur Grundlage des Fragebogens in einem 360-Grad-Feedback zu machen. Man sollte also den persönlichen Erfolg (Karriere) mit den unternehmerischen Erfolg (Strategieumsetzung) verbinden. Führungskräfteentwicklung bedeutet nämlich in erster Linie Kompetenzentwicklung (wenn bestimmte Voraussetzungen wie zum Beispiel Sozialkompetenz für die Übernahme von Führungsaufgaben erfüllt sind).
Kontakt: w.pelz@w.fh-giessen.de (Professur für Internationales Management und Marketing - angewandte Forschung und Entwickloung am Steinbeis-Transferzentrum - Institut für Management-Innovation)