Das 360-Grad-Feedback
zur effektiven Führungskräfteentwicklung

 

Das 360-Grad-Feedback ist wesentlich zuverlässiger und kostengünstiger als die meisten anderen Methoden zur Beurteilung von Stärken und Schwächen und Potenzialen von Führungskräften und Potenzialträgern.

360-Grad-Feedback

 

Auf den folgenden Seiten erfahren Sie, wie man den Ablauf eines 360-Grad-Feedbacks optimal gestaltet, die Vorteile und Chancen konsequent nutzt und mögliche Nachteile vermeidet. Es sind Erkenntnisse aus rund 30 Jahren Erfahrung in der Praxis (Best Practice).

 

Eine Zusammenfassung für interessierte Kunden finden Sie unter Management Summary (Link). Die Ergebnisse unseres Forschungsprojektes sind hier beschrieben:

 Inhaltsverzeichnis

360-Grad-Feedback: Definition, Bedeutung, Vor- und Nachteile

Die nachfolgende Grafik zeigt zusammenfassend die Definition und die die verschiedenen Varianten, die weiter unten (Tipps) beschrieben werden:

 

360-Grad-Feedback: Definition und Varianten

Bedeutung des 360°-Feedbacks in der Führungskräfteentwicklung

Führungskräfteentwicklung ist die Auswahl und Qualifizierung von Kandidaten für die Übernahme von Führungsverantwortung nach Kriterien, die für den Unternehmenserfolg relevant sind (Umsetzung der Unternehmens-Ziele). Ausführliche Informationen dazu unter dem Link Führungskräfteentwicklung - Best Practice.

 

Das 360-Grad-Feedback hat sich in der Praxis als äußerst effiziente Methode sowohl bei der Auswahl von Kandidaten als auch bei der Beurteilung und Förderung von Management- und Führungskompetenzen erwiesen.

 

Bei der Auswahl kommt es auf die Beurteilung der Persönlichkeitsmerkmale und Wertvorstellungen an. Diese sind nur schwer oder gar nicht veränderbar. Der Volksmund bringt dies mit folgenden Worten auf den Punkt: "Man wird aus einem Ackergaul kein Rennpferd machen".

 

Die Einstellung oder Beförderung von Führungskräften mit unpassenden Charaktereigenschaften gehört zu den teuersten Fehlentscheidungen im Unternehmen. Zur Einschätzung von Persönlichkeitsmerkmalen empfehlen wir den neuen Persönlichkeitstest für Fach- und Führungskräfte. Die nachfolgende Übersicht zeigt die wichtigsten Kompetenzen, Werte und Persönlichkeitsmerkmale: Stärken und Schwächen.

 

Bei der Förderung (Entwicklung) von Management- und Führungskompetenzen kommt es darauf an, die Fähigkeiten (veränderbares, erlernbares Verhalten) der Führungskräfte an die Anforderungen anzupassen, die sich aus veränderten wirtschftlichen und kulturellen Rahmenbedingungen ergeben. Aktuelle Beispiele sind die Digitalisierung und die neue Generation von Mitarbeitern.

Vorteile, Sinn und Zweck (Ziele)

Ohne konstruktives Feedback ist eine Verbesserung der Leistungen sowie der Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit zur Steigerung der Produktivität kaum denkbar. Das gilt auch für die Anpassung der Qualifikationen an die zukünftigen Rahmenbedingungen. Von allen Beurteilungsmethoden hat sich das 360-Grad-Feedback in der Praxis am besten bewährt (zum Beispiel gegenüber dem Assessment Center, dem Biographischen Interview oder dem Management-Audit). Es hat einfach ein überlegenes Preis-Leistungs-Verhältnis. Voraussetzung ist allerdings ein validierter, unternehmensspezifischer Fragebogen. Das ergab unser Forschungsprojekt, bei dem wir die Erfahrungen (Best Practice) führender Unternehmen systematisch ausgewertet haben.

 

Jack Welch hat die Bedeutung des Feedbacks mit folgenden Worten auf den Punkt gebracht: "You simply cannot manage people to better performance if you do not give candid, consistent feedback“. 

 

Die nachfolgende Grafik soll die Ziele sowie den Sinn und Zweck dieser Methode zusammenfassend veranschaulichen: Im Kern geht es darum, die Kompetenzen der Führungs- und Fachkräfte an die veränderten Rahmenbedingungen anzupassen. Durch ihre Vorbildfunktion haben die Führungskräfte den größten Einfluss auf das Verhalten  und somit die Produktivität der Mitarbeiter (daher auch die oben genannte Bedeutung der Persönlichkeitsmerkmale).

360-Grad-Feedback: Ziele, Sinn und Zweck

360-Grad-Feedback: Kritik und Risiken

Die Vorteile sind ausführlich auf der Seite Vorteile dargestellt. Unsere Untersuchung der negativen Erfahrungen und der Kritik ergab unter anderem folgende Erkenntnisse:

  • Grundsätzlich gilt hier das gleiche Prinzip wie bei jeder anderen Befragung wie zum Beispiel in der Marktforschung. Wenn man die falschen Fragen stellt und diese auch noch falsch formuliert, kann man keine in der Praxis verwertbaren Ergebnisse erwarten.
  • Mit anderen Worten: der Fragebogen muss valide und reliabel sein. Beispielsweise soll ein Fragebogen die Stärken und Schwächen bei einer Kompetenz ermitteln; tatsächlich ist er aber so aufgebaut, dass er die Beliebtheit einer Führungsraft misst.
  • Häufig werden auch subjektive Werturteile und Einstellungen statt objektivierbarer und zugleich veränderbarer Verhaltensweisen gemessen.
  • Der häufigste Fehler besteht aber darin, dass keine ergebnisrelevanten Kompetenzen sondern unrealistische Wunschvorstellungen gegenüber "idealen" Führungskräften erhoben werden.
  • Schließlich muss man strickt zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und Kompetenzen unterscheiden. Die Persönlichkeit eines Menschen kann man mit den üblichen Methoden kaum verändern. Außerdem wäre das weder wirtschaftlich noch ethisch vertretbar. Beispiele und Details zu diesem Thema finden Sie auf der Seite: Qualität des Fragebogens.
  • Als Entscheidungshilfe sollte man die Risiken mit den Vorteilen des 360-Grad-Feedbacks vergleichen, die auf der Seite Vorteile dargestellt sind.

Wichtige Tipps zur Umsetzung in der Praxis

Die passende Feedback-Variante auswählen (siehe Abbildung oben)

  • Die einfachste Variante ist die Selbsteinschätzung durch einen Test. Hier kann die Zielperson ihre Kompetenzen (ihr Stärken-Schwächen-Profil) mit anderen Personen vergleichen. Beispiele zum Ausprobieren finden Sie auf der Seite "Test von Management- und Führungskompetenzen".
  • Kommt zum Selbstbild der Führungskraft die Befragung ihrer Mitarbeiter (das Fremdbild) hinzu, handelt es sich um ein "180-Grad-Feedback". In diesem Falle spricht man auch von einer Mitarbeiterbefragung.
  • Nimmt man als Feedback-Geber noch Kollegen oder Teammitglieder der Zielperson hinzu, handelt es sich um ein 270-Grad-Feedback.
  • Von einer höheren Verantwortungsebene aus betrachtet sieht eine Organisation oft völlig anders aus. Hier fallen auch die Entscheidungen über die weitere Entwicklung der Zielperson (Karriere). Deshalb ist es sehr hilfreich, neben dem direkten disziplinarischen Vorgesetzten auch andere Personen der höheren Hierarchieebene mit einzubeziehen. In diesem Falle spricht man von einem 360-Grad-Feedback.
  • Manche Zielpersonen wollen zusätzlich Feedback von internen oder externen Kunden im In- und Ausland haben. Das ist bei international tätigen Unternehmen und Projekten besonders wichtig. Folglich kann es über die 360 Grad hinausgehen (mit einem modifizierten Fragebogen, der die interkulturellen Besonderheiten berücksichtigt).

 

Alle Beteiligten informieren (Transparenz schaffen)

  • Sofern in einer Organisation noch keine offene Feedback-Kultur existiert, sollte man die Informationspolitik besonders ernst nehmen.
  • Alle Teilnehmer sollten über die Ziele sowie den Sinn und Zweck des 360-Grad-Feedbacks informiert werden.
  • Am meisten interessiert alle Teilnehmer, was mit den Ergebnissen geschieht, wer welche Informationen (die Ergebnisse) bekommt und nach welchen Kriterien die Teilnehmer ausgewählt wurden.
  • Wichtig ist auch die Frage nach der Datensicherheit und Anonymität. Bleiben hier Unklarheiten oder Zweifel, befeuert man in manchen Unternehmen die so genannte Gerüchteküche ("Flurtfunk").
  • Wichtig ist also die Transparenz. Das Ziel muss klar und glaubwürdig sein, zum Beispiel die Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit zu erhöhen.
  • Zufriedenheit nicht mit Verwöhnung verwechselt werden sollte. Siehe den Beitrag zur Wertschätzung.

 

Mit den Ergebnissen Wirkung erzielen und für Erfolgserlebnisse sorgen

  • Die Ergebnisse eines 180- oder 360-Grad-Feedbacks müssen sichtbare (messbare) Erfolge und Verbesserungen bewirken. Wenn man nach einem Jahr die Befragung wiederholt, und es hat sich nichts zum Beispiel an der Kommunikation und Zusammenarbeit, am Teamgeist oder an der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit verbessert, dann sollte man sich den Aufwand sparen (sofern sich man sich das leisten kann).
  • Vorschlag: Die Führungskräfte erstellen einen Persönlichen Entwicklungsplan, aus dem hervorgeht, welche Kompetenzen sie bis wann verbessern und wie sie damit zum Unternehmenserfolg beitragen wollen. Dieser Plan sollte mit dem disziplinarischen Vorgesetzten besprochen und in die Zielvereinbarung einbezogen werden sollte. Auf diese Weise entsteht Commitment.
  • Mit anderen Worten: Man vereinbart Verhaltensziele, die zur Umsetzung der Sachziele beitragen. Zum Beispiel ist die Kundenzufriedenheit ein Frühindikator des Deckungsbeitrags, und die Mitarbeiterzufriedenheit ein Frühindikator der Arbeitsproduktivität. Damit schließt sich der Kreis zum Thema der Qualität (Validität und Reliabilität) des Fragebogens (siehe Inhaltsverzeichnis).
  • Falls die Implementierung der Ergebnisse mit einem Coaching erfolgen sollte, empfehlen wir die Tipps zur Effektivität und Wirksamkeit von Coaching.

Der gesamte Prozess der Umsetzung ist ausführlich auf der Seite "Ablauf" dargestellt.